Стимулирование сотрудников

5. Уровень воздействия внешних факторов (условия труда) (kз=0,04). К особенностям работы работников относятся: контакт работников с широким кругом посетителей, воздействие на работников химических веществ, многокомпонентной  пыли, находящихся в воздушной среде помещений. Для описания данного фактора предложены следующие четыре уровня: условия труда отвечают санитарным нормам (предельно допустимым концентрациям и уровням производственных факторов по ГОСТам Системы стандартов безопасности труда), физиологическим нормативам; условия труда приводят к воздействию на организм работника неблагоприятных производственных элементов; условия труда вредные, опасные. Работа предполагает периодический контакт с агрессивными веществами (менее 4 часов); условия труда вредные, опасные. Работа предполагает постоянный контакт с агрессивными веществами (более 4 часов).

Разработаем многофакторную модель установления оплаты труда работников. На основании рекомендаций Мировой Организации Труда по основным оценочным факторам, «Женевской схемы»,  являющейся эталоном для методик оценки трудовых процессов, международного исследовательского проекта Дэнки Ренгоу, исследования опыта зарубежных и отечественных компаний  предложены основные принципы и методические подходы построения модели оплаты труда сотрудников торговой точки, занятых реализацией. Модель базируется на разработанной матрице компенсируемых факторов. С помощью разработанной матрицы для каждого сотрудника определяется итоговый грэйд с учетом коэффициентов значимости по следующей формуле:

G сотр. = kзквал + kзответст + kзруковод + kзсложн.работы + kзусл.труда        (31)

где  Gсотр. – грэйд сотрудника,

kзквал – коэффициент значимости квалификации, kзответст – коэффициент значимости степени ответственности, kзруковод – коэффициент значимости масштаба руководства, kзсложн.работы – коэффициент значимости сложности процесса работы, kзусл.труда – коэффициент значимости условий труда. Получаемый грэйд отражает оценку труда работника, пропорционально которой должен оплачиваться его труд.

Организация оплаты труда с учетом компенсируемых факторов и компетенций отражена на Приложение Г.

          Расчет заработной платы производится по следующей формуле:

                               (32)

где  ЗП  – размер заработной платы,

Gсотр. – грэйд сотрудника,Квр – коэффициент вклада в работу сотрудника,

minБО – минимальный базовый оклад, tотраб  - отработанное по табелю время, tобщ – общее количество рабочего времени в периоде В качестве минимального базового оклада можно использовать величину регионального прожиточного минимума – 15100 тенге.

Для казахстанской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег и так далее. Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно  обеспечить высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе: признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу; применять программы обогащения труда и ротации кадров; устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую учреждением; предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путёвками или путевками со скидками. Необходимы признание результатов деятельности конкретного работника, предоставление возможности принимать решения по вопросам, относящимся к его компетенции, консультировать других работников. Важно обеспечивать подчиненным возможность учиться, поощрять и развивать их творческие способности, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В целях стимулирования работников к успешному и добросовестному выполнению своих должностных обязанностей на высоком уровне предлагается заключить Коллективный договор, в котором оговаривались бы следующие пункты: предоставление дополнительного оплачиваемого отпуска за стаж работы на «торговой точки» - 1 день за год работы; предоставление служебного автотранспорта; премии за личный творческий вклад работника в общий результат деятельности учреждения; предоставление работнику за активную и творческую работу дополнительного выходного, отпуска, выбора времени отпуска; коллективное премирование отдела  за основной результат деятельности подразделения; выплата премии работникам торговой точки в процентном соотношении  от перевыполнения плана по продажам; предоставление работникам возможности приобрести товары, реализуемые ТОО «Евросеть Казахстан», без торговой наценки; организация и оплата корпоративных вечеров.

Целесообразно организовать: «Витрину успеха» или «Доску почета», на которых вывешивать заметки, где положительно отмечается работа конкретных сотрудников. Необходимо регулярно проводить собрания, на которых похвально отмечать отличившихся сотрудников, вручать грамоты, «ставить в пример» лучших работников. Поощрения сотрудников туристическими путевками со скидками. На данном этапе в ТОО « Евросеть Казахстан путевки сотрудникам выдаються. Награждения должны проводиться в соответствии с достигнутыми успехами на рабочих местах, на публичных мероприятиях, празднованиях. Организация питания играет немаловажную роль. В учреждении нет кухни. Необходимо также организовать комнату отдыха или психологической разгрузки. Применение системы мотивации работников путем продвижения по службе можно свести к ротации с учетом личных качеств и стажем работы.

Рекомендуемые мероприятия по нематериальному стимулированию работников:

Приоритет при планировании отпуска сотрудников учреждения; регулярная «горизонтальная» ротация кадров; упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте; приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.; устная  или письменная благодарность за эффективную работу / реализованный проект; проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами; выпуск  газеты учреждения с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них; размещение рекомендательных писем посетителей на специальном информационном стенде учреждения, где все сотрудники имеют возможность их видеть; Издание буклетов о учреждении с размещением фотографий лучших сотрудников; награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие учреждения», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу; проведение корпоративных праздников.

Таблица 29

Сводная таблица мероприятий по совершенствованию стимулирования труда

При премировании сотрудников торговой точки от результатов выполнения плана по реализации с учетом компетенций система стимулирования получается не только индивидуальной, но и командной.    Проведем анализ эффективности стимулирующей системы для работников торговой точки с точки зрения возможностей ее дальнейшего функционирования. Для этого рассмотрим несколько ситуаций:

1) работник, выйдя на определенный уровень продаж, а соответственно и заработной платы, который его вполне устраивает, не считает необходимым прилагать усилия по увеличению объемов реализации;

2) увеличение продаж в регионе невозможно, так как доля рынка продукции предприятия в данном регионе — максимально возможная;

3) увеличение продаж в регионе невозможно из-за экономического состояния региона, хотя доля рынка продукции предприятия крайне мала;

4) увеличение продаж незначительно, хотя экономическое состояние региона позволяет увеличить долю рынка продукции предприятия.

Первая ситуация возможна в силу целого ряда соображений, однако, в любом случае, увеличение объемов продаж возможно хотя бы на какое-то время, в течение которого работник будет наращивать продажи с целью достижения устраивающего его уровня заработной платы, а затем поддерживать достигнутый уровень продаж.

Второй ситуацией учреждение может управлять, постоянно проводя маркетинговые исследования, обновляя и расширяя ассортимент товаров и услуг, проникая на новые рынки сбыта и т.д., предварительно разработав стратегический план развития. Отсюда уже вытекают конкретные задачи в области планирования маркетинга, сбыта, производственной программы, методов ценообразования. Для поддержания относительно постоянного уровня выпуска продукции необходимо вводить новые изделия по мере снятия с производства старых. Разработанная система стимулирования персонала за увеличение продаж как раз и может сыграть соответствующую роль на этапе вывода новых изделий на рынок и на этапе роста объемов их продаж. На практике сохранять постоянный уровень производительности предприятия очень трудно. Это связано с тем, что: во-первых, для внедрения новых изделий крайне редко используют ту же технологию, что и для производства старых; во-вторых, организация  не всегда имеет новый товар, готовый для внедрения именно в тот момент, когда старый находится на стадии упадка; в-третьих, прогнозирование скорости роста и падения спроса является самой сложной областью планирования новых разработок. Можно активно манипулировать падением спроса, если новый продукт вводить на рынок с помощью сконцентрированной внедренческой деятельности. Для этого необходимо постоянно и одновременно решать две задачи:

1) планировать жизненный цикл изделия;

2) разрабатывать новые изделия.

Анализируя вторую возможную ситуацию, связанную с введением рассматриваемого варианта системы стимулирования продаж, необходимо также учитывать, что доля рынка продукции организации в  регионе может изменяться и в зависимости от активности конкурентов, их ценовой политики, качества продукции и других факторов. В третьей ситуации  учреждению, безусловно, трудно повлиять на экономическое состояние региона в целом, но найти способы увеличения своей доли на рынке можно, особенно в свете мероприятий по решению проблем второй ситуации, а также через целевые программы развития региона. Четвертая ситуация  является в настоящее время наиболее типичной. Увеличение доли рынка продукции учреждения  будет зависеть в этой ситуации в первую очередь от желания руководства учреждения решить данную проблему и, в частности, реализовывать те меры, которые рассмотрены выше во второй ситуации.

Осуществление перечисленных при рассмотрении всех четырех возможных ситуаций мер, направленных на увеличение объемов продаж, потребует определенного времени и средств, – в противном случае эффективность новой системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации может оказаться под вопросом.

Таким образом, предлагаемая процедура разработки действенной системы стимулирования персонала за увеличение объемов реализации продукции  и анализ возможностей эффективного ее функционирования показали, что даже при достаточно ответственном и квалифицированном подходе к разработке системы со стороны специалистов и желании работников соответствующей точки продаж  наращивать объемы продаж эффективность функционирования этой системы на практике во многом, если не в основном, будет зависеть от высшего руководства учреждения, от применяемых им методов управления, от его воли и умения сделать учреждение  конкурентоспособным в условиях достаточно тяжелой экономической ситуации.

Экономически эффективной можно считать систему премирования, которая формирует уровень оплаты труда в соответствии со степенью выполнения показателей и условий премирования и обеспечивает по тому кругу работников, на которых она распространяется, достижение эффекта, по своей величине большего, чем соответствующая ему премиальная часть заработной платы, или равного этой части. При оценке эффективности системы премирования прежде всего надо дать ей качественную оценку. Для этого выявляется:

1. Соответствие установленных показателей премирования задачам организации или его подразделений и возможность изменения уровней выполнения этих показателей в результате трудовых усилий работников. Наиболее важной задачей подразделения – торговой точки является увеличение выручки от продажи сотовых телефонов и аксессуаров к ним, а в показателях премирования его работников учтены те качества работников, которые способствуют более плодотворной работе с посетителями и увеличению объема продаж.