Стимулирование трудовой деятельности в современной организации

• за расширение зон обслуживания или увеличение объема выполняемых работ;

• за выполнение обязанностей отсутствующего работника;

• бригадирам из числа  рабочих, не освобожденных от основной работы;

• за ведение делопроизводства и бухгалтерского учета;

• за обслуживание вычислительной техники  и др.

Как было отмечено выше, минимальный  размер компенсационных доплат и надбавок гарантируется государством и обязателен для применения. Доплаты и надбавки стимулирующего характера устанавливаются по усмотрению руководства предприятия ОАО "Элема", и их размеры определяются на предприятии самостоятельно. При определении размера доплат и надбавок стимулирующего характера учитываются конкретные условия работы, например, сколько человек выполняют дополнительные функции, какую нагрузку несет работник к своей основной работе, каково финансовое состояние предприятия и др. Доплаты и надбавки на ОАО "Элема"   устанавливаются на определенный срок, так как возможны изменения: отношения работника к труду; условий труда; источников средств на оплату труда.

Тем не менее, обычно доплаты и надбавки на ОАО "Элема"  являются более постоянными выплатами, чем премии. Премирование производится по итогам работы за месяц согласно вклада каждого работника в общие результаты хозяйственной деятельности с учетом показателей и условий, направленных на выполнение заданных показателей по объему товарооборота, производительности труда, прибыли. На предприятии поощряется не только перевыполнение плана, но и развитие творческих способностей работника, стремление к профессиональному совершенствованию, проявление инициативы. В результате растет производительность труда, что позитивно сказывается на работе в целом. Для анализа системы мотивации на ОАО "Элема" автором было проведено анкетирование сотрудников. Опрос был проведен в период с 1 ноября по 1 декабря 2011 года. Общее число анкетированных сотрудников составило 40 человек.  В приложении А представлены варианты вопросов анкеты. На основании анализа полученных данных удалось установить следующие тенденции.

Прежде всего, представляется возможным отметить, что 65% персонала предприятия ОАО "Элема" , относятся к возрастной категории от 40 до 55 лет, причем внутри данной возрастной категории распределение оказалось равномерным. Анкетирование происходило в основном среди сотрудников, которые работают на предприятии в течение длительного времени. Из анализа ответов можно сделать выводы, что преобладающими мотивационными  факторами  является  премирование (60 %), карьерный рост (33 %) и уровень рабочей нагрузки ( 76 %).

          Механизм реализации потребностей представлен в приложении Б.

         Основные мотивы и стимулы на ОАО «Элема» представлены на рис.2.2:

 

Рисунок  2.2 – Мотивы и стимулы в трудовой деятельности

П р и м е ч  а н и е. Источник: собственная  разработка

 

Таким образом, можно сделать следующие выводы.

1.Процесс стимулирования на  ОАО «Элема» очень сложен и зависит от конкретного человека и той ситуации в которой он находится. Понимание ситуации поможет руководству разобраться как лучше стимулировать работника к эффективной трудовой деятельности. К причинам, от которых зависит успешность стимулирования персонала на  ОАО «Элема» относятся: качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных сотрудников; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе стимулирования работников); отработанность   организационного   механизма управления   процессом стимулирования; престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника.

2.Основным стимулирующим  фактором работников на ОАО «Элема» является заработная плата. Без него все остальные факторы теряют свою эффективность. Жизнь каждого из нас можно представить как бесконечную череду взаимосвязанных актов действий и поощрений: " - действие – стимул – действие – стимул - ". Четкое представление о принципиальных различиях мотивационного механизма позволяет выделить две принципиально различные формы организации стимулирования. Одну из них можно назвать подкрепляющей, вторую – опережающей.

3.В  ОАО «Элема» наиболее остро стоит проблема выбора системы стимулирования работников. Цели системы стимулирования должны соответствовать целям организации и способствовать обеспечению ее рабочей силой, обладающей необходимыми и достаточными компетенциями. Но, как известно, каждый человек уникален, каждый имеет собственную систему ценностей, определяющую уникальный набор и соотношение мотивирующих факторов. Напрашивается вывод, что система стимулирования для каждого человека должна быть индивидуальной. Это возможно лишь в малых коллективах, где руководитель знает потребности каждого из своих работников, однако на средних и крупных предприятиях возникает потребность в группировке работников, с тем, чтобы предоставлять различные стимулирующие системы группе работников.

3.Приходя на работу  сотрудник, прежде всего, сталкивается  в первую очередь со своим  рабочим местом, офисом компании. Нет нужды доказывать преимущество  современного офиса перед необорудованным полуподвальным помещением. А такие факторы как удобство месторасположения и время, занимаемое дорогой, можно в данном случае опустить, так как не всегда целесообразно размещать офис или производство в центре города и на оживленных транспортных магистралях. Естественно, предоставляя такие условия работы, руководство ОАО «Элема» вправе ожидать от сотрудников соответствующей отдачи.

4. На данном предприятии организована система обучения персонала, но недостаточное финансирование не позволяет обучать и повышать квалификацию всех нуждающихся в этом работников. Поэтому 95 % хотели бы получать дополнительное образование. В коллективе много молодежи и людей среднего возраста, поэтому многие хотят учиться. Многие работники работают в компании несколько лет, поэтому формируют то количество голосов, какое говорит о предоставлении некоторой самостоятельности, отличном знании своих обязанностей, установлении доверительных отношений в коллективе.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 3  СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

 

Стимулы трудовой деятельности и, как следствие, удовлетворительности трудом на ОАО «Элема», порождаются всей совокупностью взаимоотношений в коллективе, где трудится человек: отношение с руководителем, сотрудниками и так далее. Такой уровень стимулов не отменяет других, а как бы надстраивается над ними. Однако следует учитывать и особенности социально обусловленной структуры личности работника - содержание и интенсивность потребностей и запросов, характер жизненных идеалов и устремлений. Совокупное воздействие всех этих факторов и стимулов активности человека свидетельствуют, что результативность труда и удовлетворение работой на  ОАО «Элема» зависит не только от уровня его технической оснащенности, профессиональных навыков работника - его умений и знаний и достойного из материального вознаграждения, но и от не всегда поддающихся учету показателей социального развития: нравственного потенциала личности, формы человеческого общения, атмосферы в трудовом коллективе.

Большое количество конфликтов на ОАО «Элема» возникает именно по вине некоторых  руководителей, которые стараются обойти директивы и нормативные акты, продолжая незаметно все делать по-своему. Не проявляя должной требовательности к себе, они ставят во главу угла личный интерес и создают вокруг себя атмосферу вседозволенности. Достичь наибольшей отдачи можно только в том случае, если выгоду от персонала работника имеет организация, и он сам. Поэтому для достижения наилучших результатов работы ОАО «Элема» необходимо найти те мотивы, которые движут каждым сотрудником в его трудовой деятельности, и создать ему такие условия, чтобы он мог и хотел выполнить поставленные перед ним задачи.

Руководству необходимо разработать стратегию, которая позволяла бы соблюсти баланс между следующими противоположными интересами фирмы:

-обеспечение стабильного  дохода сотрудников компании, то  есть поддержание гарантированной  оплаты труда на должном уровне;

-выделение большого  объема средств для дополнительного  поощрения эффективно работающих сотрудников.

Для повышения  роли материального  стимулирования в работе предлагается применять систему стимулирования поощрением и наказанием.

Работник должен знать, какие требования и критерии к  нему предъявляются, какое вознаграждение он получит при их неукоснительном соблюдении, какие санкции последуют в случае их нарушения.

Таким образом,  предлагается 3 основных направления совершенствования системы стимулирования труда:

1.Повышение роли материального  стимулирования.

2.Повышение квалификации персонала.

3.Создание службы мотивации  в организации. 

Рассмотрим данные направления  более подробно.

Современное производство предъявляет высокие требования к обновлению конкретных знаний и  навыков персонала. Поэтому главной  задачей повышения квалификации руководителей и специалистов является обеспечение   быстрой   реализации   новых   научных,   технических, организационных и экономических идей в практику деятельности организации.

В таблице 3.1  приведена  информация по подготовке, переподготовке, повышению квалификации кадров в 2010-2012гг.

 

Таблица  3.1 ― Подготовка, переподготовка, повышение квалификации кадров в ОАО «Элема»

Наименование  мероприятия	2010 г.	2011 г.	2012 г. (план)
Подготовка, переподготовка работников	4	5	7
Повышение квалификации рабочих Всего (чел.), в том числе: на предприятии в учебных заведениях	2   1 1	3   1 2	5   2 3
Повышение квалификации руководителей и специалистов Всего (чел.) в том числе: на предприятии в учебных заведениях переподготовка	2   1   1	2   1   1	4   2   2
Затраты на подготовку кадров (руб.)	750 000	890 000	1240 000

 

     П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка

 

Таким образом,  как  видно из таблицы  3.1,  на ОАО «Элема»   уделяется недостаточное внимание квалификации персонала. Количество работников, отправленных на повышение квалификации, составляет малое количество, что является негативным моментом  в работе персонала. В 2010 году это составило 1,4 % от общего количества работников, а в 2011 году – 1,7 % от  общего количества работников.  В 2012 году планируется подготовка работников в количестве семи человек, так как предприятию не хватает средств для того, чтобы отправить на переподготовку  большее количество  работников

Один из путей совершенствования  системы повышения квалификации этой категории работников - переход от сложившейся практики периодического (а чаще всего - эпизодического) обучения к непрерывному пополнению и обновлению знаний. Поэтому повышение квалификации руководителей, специалистов и служащих должно стать составной частью системы непрерывного образования - в том числе, и с подключением сюда системы высшего и среднего специального образования страны.

Что касается квалификации работников, то здесь ожидаемым оказались результаты в отношении образовательного квалификационного уровня персонала предприятия. С одной стороны, подавляющее число сотрудников имеют среднее-специальное образование (60%), 25% - высшее образование (только 15% оказались имеющими лишь среднее образование). С одной стороны, совпадение значение ответов на два последних вопроса (разнесенных в анкете) демонстрирует в данном случае наличие сформированной системы отношений в коллективах и наличие четко осознаваемой индивидуумами иерархии отношений в рамках коллектива.

Организация не может  удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе. Для того, чтобы обеспечить стабильный рост производительности, руководство должно четко связать заработную плату, продвижение по службе с показателями производительности труда, выпуском продукции. Система вознаграждения за труд должна быть создана таким образом, чтобы она не подрывала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах. Особенно это относится к эшелону управления.

Основным результатом  повышения эффективности использования  фонда оплаты труда является рост производительности труда, поскольку  одной из функций, которую выполняет  фонд оплаты труда, является стимулирование.

Рассмотрим некоторые  основные требования, которым должна удовлетворять система оплаты труда  работников предприятия. Система оплаты труда должна: