Стратегический менеджмент ООО "Бона Фиде"

Вывод: оценка условий для бизнеса оказалась ниже среднего и составляет 2,94. Общая оценка ситуации во внешней среде рассматриваемой организации говорит о том, что данный вид бизнеса остается доходным, но отрасль находится в стадии зрелости.  Поэтому компаниям, работающим на данном рынке, трудно надеяться на возможность оторваться от конкурентов, поэтому, им необходимо подумать о диверсификации направлений деятельности.

Анализ внутренней среды организации

Анализ внутренней среды организации включает в себя оценку производства, маркетинга, финансов, персонала, систем управления и развития предприятия.

Маркетинг-это цены, рекламная политика фирмы, доля рынка, имидж.

Производство-оценка снабжения, производственного процесса, сбыта и качества продукции.

Финансы - доступность к финансовым средствам, направления и эффективность их расходования.

Персонал – оценка склонности к обучению, развитию.

Система управления – оценка состава управленческих кадров, выбранной структуры, организации информационных потоков.

Система развития - оценка способности организации адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде.

Цель изучения внутренней среды – выяснить, к каким результатам на сегодняшний день пришла организация, а также выяснить возможности организации в будущем.

Сначала определим, какие характеристики внутренней среды оказывают наибольшее влияние на успех предприятий строительной отрасли Нижегородского региона. Анализ факторов успеха приведен в табл. 13.

Таблица 13. Оценка ключевых факторов успеха для отрасли

Проанализировав ключевые факторы успеха, рассмотрим 10 показателей, которые оказывают наибольшее влияние, имеют наибольшую важность в продажах и которым необходимо уделять первоочередное внимание, отслеживать их изменения и искать пути улучшения. К ним относятся следующие показатели:

Степень удовлетворенности клиента.

Выход на новых клиентов.

Соответствие технологии стандартам.

Своевременность поставок.

Наличие временно свободных средств.

Выполнение требований заказчика.

Доступность капитала.

Норма прибыльности.

Обеспеченность профессиональными управленческими кадрами.

Наличие деловых связей с внешней средой.

Таблица  14. Оценка конкурентной позиции организации

Таблица 15. Оценка стратегического потенциала  организации

Стратегический потенциал фирмы составляет 3,4 балла, что говорит о ее способности к дальнейшему развитию.

Анализ сильных и слабых сторон

Таблица 16. Оценка сильных и слабых сторон организации

Вывод: как следует из анализа сильных и слабых сторон организации, ООО «Бона Фиде» имеет преимущества по степени удовлетворенности клиентов, своевременности поставок и более обеспечен профессиональными управленческими кадрами. Однако проигрывает по возможностям выхода на новых клиентов, по выполнению всех требований заказчиков и имеет меньше деловых связей с внешней средой. Фирме следует обратить на эти пункты особое внимание, тем более, что имеется потенциал для более полного удовлетворения требований клиентов и для поиска новых заказчиков. ООО «Бона Фиде» занимает устойчивую конкурентную позицию на рынке.

Оценка возможных вариантов стратегического развития бизнеса

Для оценки возможных вариантов стратегического развития.

Рассчитаем координаты точки на матрице стратегического планирования по следующим формулам:

X=(ПО+КП)-6

Y=(УБ+СП)-6.

В нашем случае:

Х=(2,875+3,7)-6=0,575

У=(2,94+3,4)-6=0,34.

Вывод: в соответствии с проведенным анализом рассматриваемая ситуация соответствует правому верхнему квадрату матрицы, для которого рекомендуются следующие варианты развития:

Концентрированный рост

Вертикальная интеграция

Концентрическая диверсификация.

Как показал анализ стратегической ситуации получить устойчивое конкурентное преимущество за счет реализации одного из вариантов стратегий концентрированного роста в обозримом будущем нельзя. Больших возможностей для расширения анализируемого бизнеса нет, рынок в этой области по нашим сведениям уже поделен.

Рассмотрим перспективы стратегий интегрированного роста для нашей компании.  Прямая и обратная вертикальная интеграция не подходят, так как общество пока не имеет для их реализации достаточных финансовых возможностей.  К тому же,  любое производство отвлекает ресурсы на его организацию и  закупку материалов, а себестоимость основного продукта при этом  снижается незначительно:  лишь на 5-10%. Поэтому нет смысла иметь собственное производство стройматериалов.

По оценкам ситуации во внешней и внутренней среде компании целесообразно реализовать стратегию концентрической диверсификации, которая больше всего подходит на ближайший  период времени. Расширение по реализуемым в настоящий момент видам деятельности пока невозможно из-за  сложившегося устойчивого разделения рынка, но вот укреплять позицию фирмы и расширить бизнес  с помощью нового продукта или вида деятельности вполне возможно. Лучше заблаговременно подумать об этом, иначе можно  очень быстро превратиться  в «бедных псов». Чтобы удержаться на рынке и двигаться по траектории «золотого треугольника» (Зарождение - Звезда - Дойная корова - Зарождение), необходимо  периодически вводить новый продукт  или бизнес,  совершенствуя при этом уже существующий и удерживая за счет этого устойчивую позицию на рынке.