Стратегическое планирование ООО «Лист Клена»

-удары по имиджу компании и мотивации персонала;

-изменения миссии, видения, портфеля компетенции;

-ликвидация ресурсов, невозможность их использовать в дальнейшем.

Основные минусы ухода заключаются в ударах по мотивации персонала и имиджу компании. Неуверенный в своем будущем персонал может начать подыскивать новые рабочие места и менее производительно работать. Ожидание сокращений порождает соперничество и самым отрицательным образом сказывается на сплоченности коллектива. С этой точки зрения стратегия ухода более подходит для стабильных рынков стандартизированного сырья и менее — для турбулентных рынков наукоемкой продукции, для которых наиболее адекватна стратегия разворота.

3. Стратегия ликвидации. Под ликвидацией понимается продажа предприятия за цену, равную остаточной стоимости его активов, т.е. прекращение его существования. Таким образом, стратегия ликвидации — это стратегия банкротства, при которой происходит распродажа активов фирмы. Банкротство — неизбежное явление любого современного рынка, который использует несостоятельность в качестве рыночного инструмента перераспределения капиталов и отражает объективные процессы структурной перестройки экономики.

Процедура банкротства в нашей стране регулируется Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)».Сам процесс банкротства состоит из ряда сменяющих друг друга процедур: наблюдения, внешнего управления, конкурсного производства.

Успехи и неудачи деятельности предприятия следует рассматривать как взаимодействие целого ряда факторов: внешних (на них предприятие не может влиять вообще или влияние может быть слабым), внутренних (как правило, они зависят от организации работы самого предприятия). Способность предприятия приспособиться к изменению технологических, экономических и социальных факторов — гарантия не только его выживания, но и процветания.

В условиях рыночной экономики, по мнению зарубежных исследователей, 1/3 вины за банкротство предприятия падает на внешние факторы и 2/3 — на внутренние. Отечественные исследователи еще не провели подобной оценки, однако возможно не без основания предположить, что для современной России характерна обратная пропорция влияния этих факторов.

Банкротство проходит три отделимые друг от друга стадии.

На первой стадии происходит скрытое (особенно, если не налажен специальный управленческий учет) снижение цены предприятия. В этот период руководство часто прибегает к косметическим мерам, например, продолжает выплачивать акционерам высокие дивиденды, увеличивая заемный капитал, продавая часть активов, снимая тем самым подозрения вкладчиков и банков.               На второй стадии начинаются трудности с наличностью. Руководители склонны уже к авантюрным способам зарабатывания денег. Если не принимаются меры, то банкротство становится юридически очевидным. Предприятие не может своевременно оплачивать долги. 

Существуют некоторые типичные стратегические приемы выхода из состояния банкротства, которые срабатывают в большинстве случаев. Принимаются, во-первых, экстренные, «пожарные» меры:

-смена руководства, если банкротство произошло по внутренним причинам;

-изменение организационной структуры предприятия, сокращение аппарата управления, централизация контрольно-плановых функций;

-установление жесткого контроля затрат;

-изменение культуры работы (переподготовка персонала, психологическая переориентация);

-сокращение номенклатуры продукции и услуг;

-усиленный маркетинг.

Одновременно необходима разработка стратегических мер. В большинстве случаев это последовательный отказ от прежнего профиля предприятия в пользу нового.

В безвыходных ситуациях ранняя ликвидация определенных видов деятельности для акционеров предпочтительнее, чем банкротство. Продолжение работы предприятия по неэффективным направлениям лишь истощает его ресурсы, наносит вред его репутации.

4. Стратегии восстановления и реструктуризации

Стратегии восстановления и реструктуризации портфеля применяются в условиях ухудшения экономических показателей на отдельных направлениях. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более видов деятельности, ведущей к снижению финансовых показателей предприятия в целом, сложной экономической ситуацией, высоким уровнем задолженности и т.д.

Стратегия реструктуризации портфеля включает в себя радикальный пересмотр состава и процентных соотношений в хозяйственном портфеле предприятия. Потребность в реструктуризации может возникнуть в следующих случаях:

-стратегический анализ предприятия позволяет сделать вывод о том, что его долгосрочные перспективы утратили свою привлекательность в результате наличия в портфеле большого количества медленно развивающихся или слабых в конкурентном отношении направлений деятельности;

-одно или несколько ключевых направлений переживают трудные времена;               -руководство предприятия принимает решение пересмотреть стратегическую политику;

-появляются новые технологии или продукты, требующие изменения структуры портфеля для завоевания позиций в новых и перспективных направлениях.

Реструктуризация портфеля включает в себя, как правило, меры по приобретению новых направлений и избавлению от некоторых старых. Кандидатами на продажу могут быть не только слабые и убыточные направления, но также и те, которые более не соответствуют интересам предприятия (даже если они и относятся к прибыльным и достаточно привлекательным направлениям).

Реструктуризация предприятия стоит на трех «китах»:

-освоение технологий менеджмента и использование внутренних резервов (санация затрат);

-стратегический маркетинг (поиск хорошего продукта и хорошей технологии);

-инвестиции: внутренние (качество управления) и внешние (создание благоприятного инвестиционного климата).

5. Комбинированная стратегия

При рассмотрении деятельности многопрофильного предприятия, как правило, применяется не одна из простых стратегий, а их комбинация как совокупность простых стратегий, применяемых для каждого отдельного вида деятельности. В этой связи определенный интерес представляет т.н. комбинированная стратегия, которая составлена из перечисленных выше трех простых стратегий. Простые стратегии применяются в различных сферах деятельности для разных продуктов. При этом сокращается производство неперспективной и растет производство перспективной продукции.

Применяя комбинированную стратегию, необходимо ясно и четко объяснять, почему происходит уход с одних сегментов рынка, концентрация — на других и рост — на третьих.

Принятие решений об уходе, концентрации и росте зависит от состояния сектора отрасли, сегмента рынка и стадии жизненного цикла продукта. Комбинированная стратегия приводит к многочисленным сложным синергетическим эффектам, влияющим на направления деятельности, используемые ресурсы и структуру компании. При принятии решений о свертывании одних и открытии других видов деятельности следует отслеживать сохранение преемственности решений и стратегий, а также сохранение целостности компании, фирмы, предприятия

1.2 Организация внутрифирменного планирования

Внутрифирменное планирование приносит хорошие плоды, если процесс планирования с самого начала правильно организован.

Схемы планирования

Прежде чем приступить к непосредственному планированию, ответственные за планирование на предприятии должны определить содержание и последовательность процесса планирования.

Крупное предприятие, как правило, осуществляет процесс планирования целиком, без существенных изъятий. Сложно организованная фирма нуждается как в стратегическом плане, так и в среднесрочных планах и программах, а также во всех разновидностях, оперативного планирования. Большая фирма должна заботиться о подготовке и реализации проектов развития новых товаров, новых подразделений.

Фирмы более скромных размеров часто упрощают процесс планирования, сводя его к составлению 5-летнего стратегического плана и годичных оперативных планов.

При этом если небольшая организация ориентирована на создание наступательных планов, она также подготавливает проект развития своего производства (дела).

Определив составные элементы процесса планирования, ответственные за эту деятельность должны установить последовательность действий по планированию.

Логически, как это вытекает из схемы процесса планирования, составление тактических планов следует за стратегическим планированием. Однако многие менеджеры и плановики, являясь крепкими практиками и имея обширный опыт оперативного планирования, при первых шагах в стратегическом планировании опасаются начинать плановую деятельность с определения стратегии. Формулирование самых общих направлений деятельности организации представляется им занятием слишком абстрактным, не совсем полезным и даже опасным с точки зрения потери времени и внимания к неотложным задачам. Такие менеджеры занимаются разработкой оперативных планов как основным видом плановой деятельности, а стратегическое планирование рассматривают как пробное, побочное занятие. В этих случаях последовательность планирования оказывается противоположной: сначала составление оперативных планов, а затем разработка стратегии. Но, как показывает опыт, постепенно, через 2-3-годичный цикл, менеджеры осознают важность стратегического планирования, приобретают необходимые навыки и обнаруживают, что им удобнее следовать от стратегии к тактике.

Встречаются ситуации, когда стратегические и оперативные планы выполняются одновременно. Главный недостаток такой практики - это возникновение препятствия к эффективному планированию: неотложность оперативных решений начинает доминировать над стратегическими проблемами, и фирма теряет основные ориентиры своей деятельности.

Если содержание и последовательность процесса определены, полезным для организации является составление схем, воспроизводящих процесс планирования в календарной последовательности. Эти схемы могут иметь различный вид: диаграммы, таблицы, графические цепочки, графики-пирамиды и т.д. В любом случае такие схемы помогают организации:

• лучше уяснить процесс планирования в целом;

• классифицировать его и распределить стадии процесса по различным периодам года;

• организовать процесс контроля за выполнением каждого этапа процесса планирования.

Конечно, последовательные схемы не могут стать всеобъемлющим документом планирования, потому что:

• во-первых, они не могут отразить все изменения, происходящие в рамках фирмы, показать все элементы процесса планирования;

• во-вторых, на схеме трудно обозначить все взаимосвязи между элементами процесса планирования, все силовые воздействия и потоки информации.

Большая часть информации по планированию передается в устной форме, в виде специальных сообщений, на совещаниях и т.д.

1.3 Типы внутрифирменного планирования

В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, среднесрочное, тактическое.

Стратегическое планирование заключается в основном в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами. При этом разрабатываются также новые возможности фирмы, например, расширение производственных мощностей путем строительства новых предприятий или приобретения оборудования, изменение профиля предприятия или радикальное изменение технологии.

Стратегическое планирование охватывает период в 10-15 лет, имеет отдаленные последствия, влияет на функционирование всей системы управления и основывается на огромных ресурсах.

Тактическое планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии. Представляет интерес следующее толкование терминов, связанных с планированием:

-планомерность - это основа управления;

-плановость - это принцип управления;

-планирование - важнейшая функция управления;

-плановые задания - метод управления;

-разработка и реализация плана - основное содержание процесса управления.

а) Стратегическое планирование

Многие крупные компании в современных условиях стали уделять все большее внимание развитию стратегического планирования как инструменту централизованного управления. Такое планирование, охватывающее от 10 до  20  лет, предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития, содержание и  последовательность осуществления важнейших мероприятий, обеспечивающих достижение поставленных целей.

Стратегическое планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе:

      определение направлений и размеров капиталовложения и источников их финансирования;

      диверсификация производства и обновления продукции;