Стратегическое управление в АПК

Автор работы: Пользователь скрыл имя, 31 Января 2013 в 18:41, курсовая работа

Описание

Цель данной работы провести анализ и выяснить сущность и содержание стратегического управления; что такое стратегия фирмы и как она вырабатывается, а также дать рекомендации по оптимизации стратегического управления для достижения предприятием максимальных результатов при постановке определенных задач развития своего предприятия.

Содержание

Введение……………………………………………………………………...…...3
1.Основные понятия и сущность стратегического управления…………………………………………………………………......6
1.1Возникновение потребности в стратегическом управлении……………......6
1.2Сущность стратегического управления и его характерные особенности.…8 2.Организационно-экономическая характеристика СХПК «Янгорчино» Вурнарского района ЧР…………..………………....19
2.1Краткая природно-экономическая характеристика хозяйства………….…19
3.Оптимизация стратегического управления: от планирования до реализации…………………………………………..34
3.1Анализ внутренней и внешней среды организации………………………..34
3.2Определение миссии организации…………………………………..………37
4.Стратегический этап разработки стратегии……………..….....40
4.1Оценка и контроль выполняемой стратегии……………………….……….40
4.2Стратегическое управление в АПК…………………………………...…….45
Выводы и предложения……………………….………………………....50
Список использованной литературы…………………………….…52

Работа состоит из  1 файл

Курсовая Менеджмент).docx

— 196.13 Кб (Скачать документ)

 

Анализ таблицы 9 показывает, что коэффициент абсолютной ликвидности не соответствует нормативному значению и в динамике не имеет значительных изменений. Этот коэффициент наиболее интересен для поставщиков сырья и материалов. В данном случае он свидетельствует о том, что хозяйство не способно оплатить краткосрочную задолженность, срок возврата которой уже наступил, собственными быстро ликвидными активами. Коэффициент промежуточной ликвидности ниже минимально допустимой нормы. На этот показатель обращает внимание банк, собирающийся предоставить кредит данной организации. В нашем случае он свидетельствует о том, что предприятие не способно погасить даже часть краткосрочных обязательств немедленно за счет средств на расчетных счетах, краткосрочных ценных бумаг, а также поступлений по расчетам. Причем надо отметить, что в динамике этот показатель имеет тенденцию к снижению. Из таблицы видим, что более 50% активов сформирована за счет собственного капитала, о чем свидетельствуют коэффициенты автономии, превышающие нормативные значения; коэффициенты финансовой зависимости меньше 0,5, что говорит о том, что в 2011г. по сравнению с 2009г. на 3% уменьшилось количество заемных средств, приходящихся на рубль собственного капитала. Продолжение этой тенденции способствует укреплению финансовой независимости.

В условиях рыночной экономики резко возросла актуальность финансовых результатов. Финансовые результаты – это прибыль  или убытки, получаемые предприятием от реализации продукции отраслей основной деятельности, выполнения работ и оказания услуг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                                                                                                                  Таблица 10

Анализ динамики финансовых результатов деятельности предприятия за 2010-2011 гг.

№  
п/п

Показатели

Сумма, тыс.руб.

Отклонение

Темп 
роста, %

Уровень в % 
к выручке

Отклонение

2010г.

2011г.

2010г.

2011г.

1

Выручка от продажи  
товаров, продукции, работ, услуг

29209

31465

2256

7,72

100

100

-

2

Себестоимость про- 
данных товаров, продукции, работ, услуг.

(27155)

33222

60377

222,3

-92,9

105,58

12,68

3

Валовая прибыль

2054

1757

-297

-116,9

7,03

5,58

-1,45

4

Коммерческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

5

Управленческие расходы

-

-

-

-

-

-

-

6

Прибыль (убыток ) 
от продаж

2054

1757

-297

-14,4

7,03

5,58

-1,45

7

Прочие доходы и расходы 
Проценты к получению

-

-

-

-

-

-

-

8

Проценты к уплате

-

-

-

-

-

-

-

9

Доходы от участия  
в других организациях

-

-

-

-

-

-

-

10

Прочие доходы

9222

8033

-1189

-12,9

31,57

25,53

-6,04

11

Прочие расходы

-10484

1657

-8827

848,21

-35,89

5,27

41,16

12

Прибыль (убыток ) до налогообложения

107

3242

-3135

-20,91

0,37

10,30

-9,93

13

Текущий налог 
на прибыль

-

-

-

-

-

-

-

14

Иные платежи из прибыли

-

-

-

-

-

-

-

15

Чистая прибыль (убыток) 
отчетного периода

85

3117

3032

7255,2

0,29

9,91

9,62


 

Анализ таблицы 10 показал, что в 2011г. выручка от продажи товаров, продукции, выполнения работ, оказания услуг увеличилось по сравнению с 2010г. на 7,72%; себестоимость проданных товаров, продукции, выполнения работ, оказания услуг увеличилось на 11,83%, что привело к снижению валовой прибыли на 297 тыс.руб. Также можно отметить, что прочие расходы снизились на большую сумму (а именно на 8827 тыс.руб.), чем прочие доходы (на 1189 тыс.руб.), что в конечном итоге привело к отклонению прибыли до налогообложения в сторону увеличения на 3135 тыс.руб., что на 20,9% ниже показателя 2010г. Таким образом, чистый прибыль  на конец 2011г. составил 3117 тыс.руб., что на 3032 тыс.руб. больше значения 2010г.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. ОПТИМИЗАЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ:ОТ ПЛАНИРОВАНИЯ ДО РЕАЛИЗАЦИИ

3.1. Анализ внутренней и внешней среды организации

Стратегическое  управление можно рассматривать  как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих вопросов. Эти процессы логически вытекают один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и, соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные  и на всю их совокупность. Это  является важной особенностью системы  стратегического управления.

-Анализ среды

-Определение миссии и целей

-Выбор стратегии

-Выполнение стратегии

-Оценка и контроль выполнения

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей фирмы и для  выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить  миссию и достичь своих целей. Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

· макроокружения (общая среда);

·  внутренней среды.

Анализ макроокружения включает в себя изучение влияния  таких компонентов среды, как: состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое  развитие общества; инфраструктура и  т.п.

Макроокружение  создает общие условия существования  организации во внешней среде. В  этой части анализа рассматриваются  политико-правовые, технико-экономические, социокультурные, экологические и  подобные факторы. Изучение рабочей среды предполагает анализ тех составляющих внешнего окружения, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, это: покупатели, поставщики, конкуренты, кредиторы, акционеры.

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности  и тот потенциал, на который может  рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих  целей, а также позволяет более  верно сформулировать миссию и лучше  уяснить цели организации. И проводится по следующим основным направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя  среда анализируется по следующим  направлениям-  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

Во-первых нужно  помнить что предприятие это  люди от компетентности которых и  зависит выйдет ли оно на новый  уровень или потерпит крах. Поэтому  к формированию кадров нужно подойти  грамотно.

По-моему  люди, работающие в компаниях должны отвечать следующим качествам:

· порядочный человек

Мошенничество в современном бизнесе не только в России, но и в зарубежных компаниях, является индикатором качества сотрудников. Поэтому многие предприятия разработали  свои собственные эффективные системы  найма персонала и профилактики мошенничества. Главным принципом  таких систем является отбор честных  людей и развитие в людях веры в то, что честность — это  главное качество сотрудника. Корпоративные  принципы одного из лидеров среди  современных глобальных компаний — General Electric — начинаются со слов: «Все сотрудники GE — всегда безукоризненно честны ...»

· профессионал и патриот

Образцом  патриотизма и высокого профессионализма может служить следующий пример.

Глава одной  из японских корпораций, не найдя поддержки  у своих высших менеджеров в отношении  реализации более динамичной стратегии, обратился на общем собрании к  сотрудникам корпорации со своим  видением перспектив дальнейшего развития. Он объяснил свою позицию, почему необходимо достичь именно таких высоких  показателей, и что каждый сотрудник  корпорации получит в результате этого. Результат деятельности корпорации превзошел все самые смелые ожидания. Коллектив корпорации достиг еще  более высоких показателей, т.е. совокупный эффект творческих сил был максимальный.

· организация управления;

· производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

· финансы фирмы;

· маркетинг;

· организационная культура.

Всегда важно  помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования  своим  членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них социальные условия  и т.п.

 Существует  несколько методов оценки условий  деятельности предприятия. Одними  из наиболее распространенных  и признанных методов являются  СВОТ-анализ (от SWOT — по начальным  буквам английских слов: сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities), угрозы (threats)), и СТЕП-анализы (от STEP — по начальным буквам английских  слов: социальные (social), технические  (technical), экономические (economic), политические (political) факторы). Рассмотрим методику  проведения анализа внешней среды  на основе СВОТ-анализа, как  более известного.

СВОТ-анализ, как инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей. Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, СВОТ-анализ позволяет провести комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.

 

3.2.Определение   миссии организации

 

С учетом результатов, полученных в ходе проведения анализа  внешней среды, определяется миссия предприятия. Миссии придается статус «задания» для проведения анализа  внутренней среды. Рассмотрим принципы, по которым вырабатывается формулировка миссии, и определяются цели предприятия.

      Далее дадим определение  понятию миссия. Это одно из  ключевых понятий в современной  теории стратегического управления. Разные авторы по-разному определяют  его. Одни называют миссию организации  гиперцелью или «таким выражением  цели, которое позволяет легко  отличить данный бизнес от  других подобных ему фирм».  Другие считают, что миссия  организации определяется посредством  описания всего спектра параметров  ее производственной системы.

С нашей точки  зрения, для аналитических целей  удобнее рассматривать миссию организации  как ту роль, которую она собирается играть на сцене своего бизнеса. Сцена бизнеса при этом определяется параметрами отраслей, рынков и макросредой бизнеса. Роль определяется отличительными особенностями, дающими возможности достижения делового успеха, и ее внутренним потенциалом.

Потенциал организации складывается из ресурсов и источников их пополнения, которыми она располагает, ее связей, положения и организационной системы в целом. Потенциал организации сам по себе представляет источник формирования конкурентного преимущества организации и именно поэтому нуждается в постоянном развитии и совершенствовании.

Потенциал организации  является стратегическим ресурсом организации, который обеспечивает ей устойчивость в неадекватных условиях макросреды, позволяет нейтрализовать негативное влияние внешних факторов.

Целевые установки организации могут быть представлены как долгосрочные результаты, которые стремится достичь организация для осуществления своей миссии. Эти установки жизненно важны для успеха организации, поскольку они являются ориентирами ее направлений развития, основанием для оценки достижений, фундаментом синергетического эффекта, отправными точками мотивации персонала организации.

Цели представляют из себя результаты, которых стремится добиться организация в ближайшей перспективе. Цели могут быть поставлены перед организацией в целом, перед ее структурными подразделениями, а также перед конкретными исполнителями. Цели в отличие от целевых установок отличаются ясностью, измеримостью, достижимостью, соотнесенными с миссией, а также должны иметь временные рамки их достижения.

Эти отличительные  черты целей называются SMART-характеристикой. SMART – это аббревиатура следующих пяти слов и понятий:

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

После того как определены миссия и цели, наступает  этап анализа и выбора стратегии. Этот процесс по праву считается  сердцевиной стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

 

 

4. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЙ ЭТАП РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ

4.1.Оценка и контроль выполненной стратегии

    Выполнение  стратегии является критическим  процессом, так как именно он  в случае успешного осуществления  приводит фирм достижению поставленных  целей. Очень часто наблюдаются  случаи, когда фирмы оказываются  не в состоянии осуществить  выбранную стратегию. Это бывает  либо потому, что неверно был  проведен анализ и сделаны  неверные выводы, либо потому, что  произошли предвиденные изменения  во внешней среде. Однако часто  стратегия не выполняется и  потому, что управление не может  должным образом вовлечь имеющийся  у фирмы потенциал для реализации  стратегии. 

   Этот  этап позволяет ответить на  вопрос, каким наиболее эффективным  способом можно достичь поставленной  цели и что для этого необходимо  сделать. И так как к одной  и той же цели можно двигаться  различными способами, то этап  выбора стратегии можно обозначить, как выбор маршрута и средства  движения к одному и тому  же пункту назначения. Для этого  в экономической теории существует  карта (система) стратегий и  перечень механизмов (моделей) выработки  стратегического поведения. Рассмотрим  существующую систему стратегий  предприятия и модели, которые  позволяют осуществить выбор  того или иного направления  развития.

Информация о работе Стратегическое управление в АПК