Стратегическое управление в АПК

Система стратегий  экономической организации включает в себя три уровня принятия стратегических решений:

· общий или корпоративный;

Корпоративная стратегия, которая также называется общей,  показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь решаются вопросы  о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.

· деловой или конкурентный

          Деловые  стратегии, известные также как  конкурентные  воплощение в бизнес-планах, описывают способ достижения  конкурентных преимуществ на  выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия  направлена на улучшение конкурентной  позиции отдельных товаров и  услуг. Здесь рассматриваются  перспективы по выработке новых  продуктов и отказа от существующих  неперспективных товаров, раскрывается  производственная, ценовая, рекламная,  сбытовая и другая подобная  политика на определенном товарном  рынке или сегменте рынка.

· функциональный

         Функциональные  стратегии конкретизируют действия  отделов и служб на уровне  производственных подразделений  предприятия. Производство, маркетинг,  финансы, НИОКР и персонал планируют  свой способ достижении корпоративной  и деловой стратегий, а значит  миссии и целей организации.  Так, к примеру, функциональная  стратегия в сфере производства  может концентрироваться на выработке  продукции без брака, снижении  сырьевых потерь или сокращении  частоты переналадки оборудования  на различные ассортиментные  единицы продукции.

       На рисунке  1 можно посмотреть содержательную  сторону каждого уровня в иерархии  стратегий. 

Рисунок 1. Система стратегий развития предприятия

  Разновидности  общего корпоративного развития  в системе стратегий сводятся  к трем основным типам: роста,  стабильности и сокращения. Ведущими  видами стратегий роста являются:

· стратегия,  направленная на рост за счет приобретения или установления контроля над поставщиками сырья и комплектующих изделий;

· стратегия  предполагающая получение во владения или под контроль предприятия системы распределения и сбыта;

· стратегия представляющая собой объединение или скупку предприятий конкурентов, выпускающих аналогичную продукцию.

Некоторые авторы особо выделяют такой тип стратегии  роста, как «первопроходца», «пионера»  или «раннего выхода», которая означает, что компания предлагает на рынок  принципиально новый товар или  услугу, получая при этом преимущество «первого хода» в данном бизнесе  или в конкретном регионе. Новые  рынки появляются, как правило, в  результате открытия новых технологий, возникновения новых запросов у  покупателей, появления новых финансовых инструментов и т.п.

       Стратегия стабильности  предполагает сосредоточение и  поддержку существующих направлений  бизнеса. Конкретными выражениями  этой стратегии могут быть:

· стратегия усиления позиции на рынке на основе лидерства в  формировании более низкой цены по сравнению с конкурентами;

· создании уникальных свойств продукта за счет условий сервисного обслуживания, улучшенного дизайна или усовершенствованных характеристик самого товара;

· концентрацию деятельности предприятия на одном из сегментов рынка (регионе) или на особой группе потребителей (по возрасту, по уровню дохода, по отношению к социальной группе).

Стратегия сокращения применяется в силу сложившихся  внутренних или внешних причин, приведших  организацию к критической ситуации. Выделяют следующие стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

· «сбора урожая», направленной на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе;

· «разворот», подразумевающей отказ от неэффективных продуктов;

· «отделение», предполагающей закрытие или продажу нерентабельных производств;

· «ликвидации», представляющей собой закрытие всей организации.

Обобщая, можно  схематично показать действия, выполняемые  на этапе анализа и выбора стратегии, и выделить совокупность результатов, которые необходимо получить в качестве исходных данных для «реализации» стратегии  предприятия 

 

Рисунок 2. Процесс разработки и реализации стратегии.

Из схемы видно, что этап анализа  и выбора стратегии является центральным  звеном в процессе разработки стратегического  поведения.

Здесь принимаются  важные стратегические решения по вложению средств в перспективные направления  развития предприятия и выделяются бизнес-области, которые подвергнутся временному сокращению инвестиций или даже полному закрытию, как нерентабельные. С долгосрочной точки зрения наиболее существенное значение рассредоточение направленности бизнеса, а значит предпринимательских рисков, в краткосрочном и долгосрочном периодах.

Оценка и  контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как  идет процесс достижения целей, и  собственно целя организации. Основными  задачами любого контроля являются следующие:

· определение того, что и по каким показателям проверять;

· осуществление оценки состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

·  выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;

· осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

  В случае  контроля и выполнения стратегий  эти задачи приобретают вполне  определенную специфику, обусловленную  тем, что стратегический контроль  направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии  приводит к достижению целей  фирмы. 

Это принципиально  отличает стратегический контроль от управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует правильность выполнения стратегического  плана, правильность осуществления  стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на том, возможно ли в дальнейшем реализовывать  принятые стратегии, и приведет ли их реализации достижению поставленных целей. Корректировка по результат стратегического  контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

Основные  цели контроля заключаются в обеспечении  единства решения и исполнения, предупреждении возможных ошибок и недоработок, своевременном выявлении отклонений от заданного направления, эффективном  достижении поставленных задач в  установленные сроки и т.п.    Главная же цель контроля - выявление  внутренних резервов, позволяющих улучшить систему принятия решений и поиск  путей повышения эффективности  управления предприятием в целом.

 

4.2. Стратегическое управление в АПК

 

Потеря управляемости  народным хозяйством особенно негативно  отражается на агропромышленном комплексе  как наиболее сложной системе, функционирование которой происходит под влиянием закономерностей экономического, социального  и биологического характера. В значительной степени это связано с отсутствием  структур управления, адекватных сложности  управляемой системы, а также  необходимых при этом стратегий, концепций и программ развития, что, в свою очередь, приводит к нерациональному  использованию имеющихся финансовых ресурсов.

Основным  звеном в системе обеспечения  стратегии развития агропромышленного  комплекса должны стать органы управления на региональном уровне, деятельность которых по выполнению оперативных  и стратегических задач следует  разграничить.

Выполнение  стратегических задач - обеспечение  экономического роста и развития - поручается специальным подразделениям, выделяемым по программно-целевому принципу. Они должны располагать необходимыми финансовыми ресурсами (стратегический бюджет) и строить свою деятельность в соответствии с программами (проектами) развития.

 Цель  стратегического управления - создание  потенциала для рентабельного, конкурентоспособного и устойчивого функционирования АПК региона в перспективе.

Для достижения целей и решения задач стратегического  управления должны разрабатываться  три основных направления: построение рациональных структур управления, стратегическое планирование и дифференцированное распределение финансовых ресурсов.

По первому  направлению стратегического управления целесообразно формировать матричную  структуру, сочетающую преимущества линейно-функционального  и программно-целевого управления, которая позволит:

· оказывать существенное влияние на достижение намеченных конечных результатов региональными органами управления;

· повышать устойчивость функционирования всей системы и обеспечивать ее развитие;

· решать территориально-производ-ственные и социальные вопросы;

· способствовать развитию вертикальной интеграции отраслей АПК;

· обеспечивать эффективность взаимодействия предприятий и организаций АПК.

При разработке программно-целевой составляющей структуры  управления основное внимание должно уделяться не столько совершенствованию  отдельных управленческих звеньев, сколько организационному взаимодействию элементов системы в целом.

Подразделения стратегического управления должны ориентироваться на ту или иную политику развития регионального АПК, заложенную в таких документах, как концепции  и целевые программы (второе направление  стратегического управления).

В условиях ограниченных финансовых ресурсов в  основу преобразований может быть положена стратегия поляризованного развития, суть которой заключается в том, что имеющиеся инвестиции концентрируются  и направляются на формирование «точек роста», а также обеспечение мультипликативного эффекта от вложенных средств и осуществленных мероприятий.

Применимость  стратегии данного типа к региональным АПК определяется тем, что в их составе имеются отрасли и  сферы деятельности, вложения средств  в развитие которых отражается на эффективности большинства производственных структур комплекса, обеспечивая значительный подъем общего уровня научно-технического прогресса, производительности труда, занятости населения и т.д.

Формирование  точек (полюсов) развития региональных АПК необходимо осуществлять, с учетом следующих принципиальных позиций:

· рост и развитие производства не могут осуществляться без концентрации и экспансии;

· возникшие полюса кумулятивно концентрируют в одном месте и в одной отрасли; рост и развитие других отраслей на определенное время может даже замедлиться;

· стихийное развитие может быть обращено в упорядоченное посредством последовательно подготавливаемых нарушений сложившегося нерационального равновесия в системе;

· условия существования предприятий и отраслей с замедленным развитием должны быть социально терпимыми.

В ближайшей  перспективе объем ресурсов в  сельском хозяйстве будет крайне ограниченным. В этой связи инвестиции в основной капитал и финансирование формирования оборотных средств  необходимо сконцентрировать в точках (полюсах) развития сельского хозяйства, в которых процесс производства будет осуществляться на интенсивной  основе. В качестве точек (полюсов) роста  могут выступать: машинно-технологические  станции; племенные животноводческие и семеноводческие хозяйства; репродуктивные свиноводческие и птицеводческие предприятия, опытно-производственные и учебные  хозяйства, базовые хозяйства по первоначальному освоению и дальнейшему распространению нововведений и т.д.

В большинстве  остальных предприятий производство придется вести при минимуме ресурсов, то есть относительно экстенсивно. В  настоящее время процесс экстенсификации  сельского хозяйства в большинстве  регионов протекает стихийно, вызывая  крайне нежелательные последствия. Стихийность процесса необходимо перевести  в целенаправленное русло. В качестве цели может быть определено формирование стабильного сельского хозяйства. Под стабильным сельским хозяйством мы понимаем экономически и биологически устойчивую и экономически безопасную развивающуюся агросистему.

Такие свойства системы обеспечиваются:

· созданием в границах сельскохозяйственных предприятий диверсифицированных производственных систем с относительно замкнутым циклом производства;

· использованием ресурсосберегающих технологий, в том числе основанных на применении дешевых источников энергии (ветра, воды и пр.);

· отбором и сочетанием видов (сортов) сельскохозяйственных культур и пород скота, максимально адаптированных к местным почвенно-климатическим условиям;

· максимально возможной заменой химических удобрений и средств защиты растений на органические и биологические;

· максимальным использованием природных кормовых угодий.

Уровень интенсивности  сельскохозяйственного производства на предприятиях может существенно  колебаться в зависимости от их платежеспособности.

В стратегическом отношении в качестве «точек роста» можно также рассматривать предприятия  перерабатывающей промышленности, воздействие на которые с помощью инвестиций позволит управлять становлением и развитием всей технологической цепи, обеспечивая мультипликативный эффект в АПК в целом. В дальнейшем они сами должны будут выступать источниками инвестиций для развития сельскохозяйственного производства и сети по реализации продукции.