Стратегии поведения российских фирм

Содержание:

Введение

      Сегодня, в период быстрых изменений и  полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые сами по себе не подсказывают организации, какой курс ей выбрать или как этот курс реализовывать, но ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то нет и способа определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие — ведут в ложном направлении и только распыляют ресурсы.

      Лет 30—40 назад на Западе многие фирмы  могли успешно функционировать, решая в основном внутренние ежедневные вопросы. Но уже в 1970-е гг. проблема выживания для них стала тесно связана с задачами обеспечения адаптации компании к изменениям, происходящим в окружении, к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. В то время как российские предприятия в лучшем случае пытались оптимизировать завтрашний день, опираясь на сегодняшние тенденции, западные компании использовали новые возможности завтрашнего дня, опираясь на концепцию стратегического управления, или стратегического менеджмента.

      Стратегическое  управление, сущностную основу которого составляет стратегическое планирование, помогает собрать воедино весь комплекс инструментов управленческой деятельности для обеспечения и удержания конкурентных преимуществ на основе адекватного реагирования на изменения внешней среды. Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

      Целью данной курсовой работы является изучение особенностей стратегий российских фирм на современном этапе.

    В первой главе планируется раскрыть роль и сущность стратегии менеджмента. Кроме того, будут рассмотрены виды и дана характеристика стратегических альтернатив в менеджменте.

    Во  второй главе планируется показать, какие стратегии реализуются на различных этапах становления рынка: в переходный период, на рыночном этапе и в условиях кризиса, раскрыть суть этих стратегий и их значение для дальнейшего развития фирмы.

    В третьей главе планируется раскрыть стратегии поведения российских фирм на примере компании «Газпром нефть».

    1. Содержание, развитие и альтернативы стратегий менеджмента.

    1.1. Роль, сущность и виды стратегий менеджмента.

      Термин "стратегический менеджмент" был  введен в обиход на стыке 60-70-х гг. для того, чтобы отражать отличие  управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. В 1965 году И. Ансофф подверг сомнению прежние методы долгосрочного планирования и предложил модель стратегического планирования.

      В концепции стратегического управления и планирования основным является понятие стратегия. Как уже отмечалось, СП (стратегическое планирование) представляет собой набор действий, решений, предпринятых руководителями, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Стратегия дословно переводится как «искусство генерала» и определяется как «наука и искусство развертывания войск для боя». [8]

   Существуют  два противоположных взгляда  на понимание стратегии:

   1) стратегия — это конкретный  долгосрочный план достижения  конкретной долгосрочной цели и он базируется на условии, что все изменения в среде предсказуемы, детерминированы и поддаются полному контролю и управлению;

   2) стратегия дает ответ на вопрос: каким способом, с помощью каких  действий организация сможет достичь своих целей в условиях изменяющейся среды и конкурентного окружения? Именно такое понимание стратегии используется в СП (стратегическом планировании) и СУ (стратегическом управлении). [8]

      Известны  другие определения понятия «стратегия»:

1. долгосрочное, качественно определенное направление развития, приводящее организацию к ее целям;
2. обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных целей, путем координации и распределения ресурсов фирмы;
3. указание о том, как перевести организацию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться;
4. способ, средство достижения желаемых результатов;
5. стратегия - это не абстракция, а сильная деловая концепция плюс набор реальных действий, которые способны привести эту деловую концепцию (бизнес-концепцию) к созданию реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время;
6. набор взаимосвязанных действий, которые способны обеспечить организации достижение долгосрочного конкурентного преимушества;
7. образ действий, обусловливающий определенную и устойчивую линию поведения организации на достаточно продолжительном историческом интервале; [8]
8. известный исследователь стратегической деятельности организаций Г. Минцберг дает пять различных толкований поняли «стратегия»: стратегия есть план, некий вид сознательно и намеренно разработанной последовательности действий; ловкий прием, маневры хитрости и уловки, направленные на обман соперника в конкурентной борьбе; паттерн (принцип поведения, устойчивая схема действий), заранее продуманная или выстраивающаяся по ходу развития событий — есть некая последовательность в поведении; позиция, а именно соотношение организации с внешней средой. Стратегия становится опосредствующей силой, или «посредником» между организацией и внешней средой; перспектива, разделяемая членами организации, в их намерениях Суть ее определяется не только избранной позицией, но и укоренившимся способом восприятия мира. Пятое определение предполагает также, что стратегия — это концепция, т.е. абстракция, существующая только в умах заинтересованных сторон. «Еще никому не удавалось увидеть стратегию или потрогать ее» . По мнению Г. Минцберга, все определения взаимосвязаны и ни одно из них немыслимо без остальных. [8]

     Стратегия организации постоянно развивается, в окружении происходят изменения, на которые надо реагировать, в результате чего открываются новые стратегические ниши. Не случайно самое короткое, но емкое определение стратегического управления гласит: СУ - непрерывный процесс пересмотра стратегий.

      Разнообразие  видов и определений стратегии, применяемых в СУ, затрудняет классификацию. Как наиболее существенные классификационные признаки могут быть выделены следующие:

• уровень принятия решений;
• базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
• стадия жизненного цикла отрасли;
• относительная сила отраслевой позиции фирмы;
• степень реактивности поведения фирмы в конкурентной борьбе и т. п. [13]

      Существуют  две точки зрения относительно того, кто и на каком уровне должен разрабатывать стратегию. Поскольку разработка стратегии предусматривает целеполагание, то она проводится согласно первой точке зрения на верхнем уровне управления организацией. Вторая точка зрения связана с выстраиванием так называемой «стратегической пирамиды», отражающей распределение ответственности по разработке стратегии по нескольким уровням (3—4, в зависимости от степени диверсифицированности компании).

      В диверсифицированной компании обычно выделяют четыре уровня стратегии: корпоративную, деловую, функциональную и операционную, а в недиверсифицированной (узкопрофильной) компании — три уровня: деловую, функциональную и операционную. [13]

      Корпоративная стратегия — это стратегия  компании в целом, по всем сферам ее деятельности. Деловая стратегия, или  бизнес-стратегия, — это стратегия компании в отношении каждого вида ее деятельности. Функциональная стратегия — стратегия по каждому функциональному направлению определенного вида деятельности. Операционная стратегия — стратегия структурных единиц.

      По  степени гибкости, приспособляемости  к внешним изменениям выделяют стратегии:

• запланированные (направленные);
• нереализованные;
• возникающие;
• реализованные.

      Реализованная стратегия включает элементы запланированной стратегии, адаптивную реакцию на изменение ситуации и, возможно, возникающую стратегию. [13]

      В зависимости от характера реакции  на происходящие изменения в среде различают следующие типы стратегий: проактивная — стратегия, состоящая из целенаправленных действий; реактивная — стратегия, состоящая из реакции на непредвиденные события и конкурентную борьбу; реальная — совокупность проактивной (направленной) и реактивной (адаптированной) стратегий.

      В соответствии с циклом развития предприятия  руководство может выбрать одну из следующих базовых стратегий:

• стратегию роста — основную стратегию, выражающую стремление к росту объемов продукции, прибыли, капитала;
• стратегию стабилизации — стратегию деятельности предприятия в условиях нестабильности объема продаж и доходов, как реакцию на внешнее давление со стороны внешней среды;
• стратегию выживания — чисто оборонительную стратегию (применяется в случае полного расстройства экономической деятельности предприятия в состоянии, близком к банкротству).

      От  стратегии выживания к стратегии  стабилизации и затем к стратегии  роста– таков путь организации по преодолению критических явлений, который требует специальной системы мер. Однако обычно считают, что перед руководителями фирмы стоят не три, а четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. [13]

      При определении стратегии фирмы  руководство сталкивается с тремя  значимыми вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить?
• какой бизнес продолжить?
• в какой бизнес перейти?

      По  мнению известного специалиста в  области СУ М. Портера, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

      Эти стратегии имеют универсальный характер и применимы в отношении любой конкурентной силы:

• лидерство в минимизации издержек производства;
• дифференцирование, т.е. специализация в производстве продукции;
• концентрация на сегменте, или фокусирование, т.е. сосредоточение внимания на одном сегменте рынка и достижение там или лидерства по затратам, или особого положения, или того и другого вместе. [13]

      М. Портер указал на существование только двух путей достижения оптимального функционирования организации; либо она становится в своей отрасли производителем с самым низким уровнем издержек, либо дифференцирует свою продукцию (услуги) в тех направлениях, которые ценятся покупателем до такой степени, что он заплатит наивысшую цену, чтобы получить ее.

      Фирмы могут выбирать, применять ли им эти стратегии на широком рынке или же на узком сегменте рынка, где сфокусирована их деятельность. [13]

      П. Друкер классифицирует предпринимательские  стратегии следующим образом:

1. ворваться первым и нанести массированный удар (захват лидирующего положения на любом рынке в новой отрасли);
2. нападать быстро и неожиданно (творческая имитация и стратегия предпринимательского дзюдо);
3. поиск и захват экологической ниши (используется для достижения контролирующего положения: положения монополиста на небольшом участке);
4. изменение экономических характеристик продукта, рынка или отрасли.

      Классификаций стратегий действительно много, но наиболее распространена, выверена практикой и широко используется менеджерами всего мира классификация стратегий развития бизнеса по Ф. Котлеру, отражающая четыре различных подхода к росту фирмы и связанная с изменениями состояния одного или нескольких из следующих пяти элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология, каждый из которых находится в одном из двух состояний: существующее состояние (старое) или же новое. [13]

      В литературе выделяются следующие эталонные стратегии развития предприятия: концентрированный рост, интегрированный рост, диверсификация, целенаправленные сокращения (рис. 1). [17]

       Рис. 1 Типы стратегий  предприятия

      Первая  группа эталонных стратегий - стратегии концентрированного роста. В эту группу включены стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка:

• стратегия развития продукта (производство нового продукта на уже освоенном фирмой рынке);
• стратегия развития рынка (поиск новых рынков для уже производимого продукта);
• стратегия усиления позиции на рынке или горизонтальной интеграции (фирма пытается завоевать лучшие позиции на рынке и установить контроль над своими конкурентами, совершенствуя продукт и расширяя рынок сбыта). [17]