Стратегии поведения российских фирм

     Наиболее  мощный конкурентный подход, который  может использовать компания, заключается  в упорном стремлении стать производителем продукции с все более низкими  издержками и с все более высокими характеристиками, реализуя, таким образом, желание стать, в конце концов, производителем самой лучшей в отрасли продукции с самыми низкими издержками.

     Стратегия наилучшей стоимости имеет очень  большое значение с точки зрения рыночной позиции. Она способствует созданию значительной ценности для потребителя путем уравновешивания стратегического акцента на низкие затраты и стратегического акцента на дифференциацию.

     Стратегия концентрации на рыночной нише.

     Стратегии концентрации от стратегий низких издержек и дифференциации отличает то, что первые сосредоточивают свое внимание на узком участке всего рынка. Задача состоит в лучшем, чем это делают конкуренты, обслуживании покупателей из целевой ниши рынка. Использующий такую стратегию производитель может достичь конкурентного преимущества благодаря: 1) меньшим, чем у конкурентов, издержкам при обслуживании этой рыночной ниши, 2) способности предложить находящимся в нише потребителям что-то отличное от предлагаемого конкурентами. Стратегия концентрации базируется на низких издержках, обусловленных покупательским сегментом, требования которого легче удовлетворить, чем требования остального рынка.

     Стратегия концентрации на основе низких издержек или стратегия дифференциации становятся особенно привлекательными тогда, когда выполняется большая часть из перечисленных ниже условий:

• Сегмент достаточно велик для того, чтобы быть прибыльным.
• Сегмент обладает хорошим потенциалом роста. Сегмент не является жизненно важным для успеха главных конкурентов.
• Компания обладает достаточными опытом и ресурсами для эффективного обслуживания данного сегмента.
• Компания может защитить себя от внешних угроз доброжелательным отношением потребителей и способностью первоклассного обслуживания покупателей на этом сегменте рынка. [15]

     Как мы видим, на рыночном этапе предприятию предоставляется достаточно высокая свобода действий. Такое обилие стратегий, каждая из которых может быть применена, накладывает дополнительную ответственность на руководителей, принимающих решение, т.к., при недолжным образом проведенном анализе внешней и внутренней среды компании, она может понести убытки, казалось бы, на ровном месте вследствие применения неверной стратегии. [15]

 
    2.3. Реализация стратегий в условиях кризиса.

    В условиях кризиса общим в положении  частных фирм конкурентного сектора является практически полное отсутствие «внешних» ресурсов для стабилизации положения, а также высокие риски длительного сохранения неравновесного положения на рынках товаров (сокращение продаж), рынках «административного ресурса» (преследование властей) и рынках рабочей силы (потеря наиболее ценных работников). В то же время фирмы конкурентного сектора имеют, по крайней мере, три альтернативных варианта действий в условиях кризиса.[6]

    Первая  альтернатива состоит в использовании собственниками фирмы кризиса в качестве предлога для прекращения бизнеса. В этом случае главной задачей ставится скорейшее высвобождение активов. Высвобождение активов может достигаться в форме:

1. ликвидации фирмы;
2. банкротства;
3. продажи фирмы;
4. продажи основной части материальных и нематериальных активов и т.п.

    Главное в данном случае – не терять времени и сил на перепозиционирование, а быстро и грамотно провести максимальное высвобождение средств. Средства, в свою очередь, могут быть использованы как на потребление, так и на инвестирование в иные бизнесы. Основной проблемой при выборе данной альтернативы является сохранение титула собственности и продолжение (хотя бы в минимальных размерах) хозяйственного оборота. И то и другое является проблематичным при длительном сохранении неравновесной позиции фирмы на рынке «административного ресурса» и на рынке рабочей силы. [6]

    Вторая  альтернатива может быть описана  как принятие фирмой линии на адаптацию к условиям кризиса. В этом случае главной задачей становится сохранение активов и создание условий для устойчивого хозяйственного оборота.

    Сохранение  активов возможно путём рефинансирования долгов и реструктуризации компании (выделение новых юридических лиц, не обременённых долгами). Что касается устойчивого хозяйственного оборота, то основным условием его достижения выступает сокращение удельных издержек (оптимизация загрузки мощностей, пересмотр структуры поставок и круга поставщиков, экономия на техническом обслуживании, сокращение административных и представительских расходов). [6]

    Сокращение  производственных и сбытовых издержек особенно важно и потому, что задачи сохранения устойчивого оборота вынуждают фирму поддерживать минимальное равновесие на рынке «административного ресурса» и рынке рабочей силы. В свою очередь сокращение издержек создаёт возможность для снижения ощущаемых цен (путём предоставления скидок, кредитов, отсрочек платежей) и восстановления уровня продаж. Третья альтернатива наиболее интересна. Она связана с пониманием кризиса как уникальной возможности для роста конкурентоспособности в условиях ослабления конкурентов. Это, в свою очередь, опирается на развитие всех видов активов. В рамках данной альтернативы фирме приходится добиваться снижения ощущаемых цен при росте ощущаемого качества. [6]

    Роста качества можно добиться лишь при росте компетенции фирмы (систем ноу-хау и связей). К сожалению, в условиях кризиса роста компетенций практически невозможно добиться без роста удельных издержек. Можно лишь надеяться (но никогда невозможно точно рассчитать), что по мере развития компетенций, роста качества при снижающихся ценах и ,соответственно, роста продаж, фирме удастся выйти на новый уровень эффективности использования технологий и достигнуть оптимального использования мощностей, что, соответственно, переломит тренд роста удельных издержек. Однако, на коротком горизонте снижение цен при ускоренном развитии компетенций обещает фирме лишь возможный рост объёма продаж при гарантированном снижении их рентабельности. [6]

    Основополагающим  фактором при выборе между различными альтернативами является положение фирмы в общем портфеле вложений акционеров. Чем более разнообразными являются бизнесы в составе портфеля доминирующего акционера, тем больше шансов на то, что значительная часть фирм будет ликвидирована для высвобождения ресурсов для выполнения 2 и 3 альтернативы с остающимися активами. При этом можно сказать, что для выбора 3 альтернативы должны выполняться следующие условия:

• наличие у фирмы серьёзных инновационных наработок
• собственники должны быть готовы к дополнительным вложениям в фирму либо за счёт средств, полученных от реализации иных активов, либо за счёт своих личных средств. [6]

    Кризис  не только приносит много проблем, но и дает новые возможности для  развития компании – при оперативной  адаптации к изменениям на рынке и грамотном анализе ситуации компания может не только не потерять, но и усилить свои позиции.

    В данной ситуации большинству компаний необходимо мобилизоваться и начать действовать. Необходимо только сосредоточить свои усилия на мероприятиях, дающих наибольший долгосрочный эффект с минимальными текущими потерями.

    3. Стратегии поведения российских фирм на примере ОАО «Газпром нефть».

     В то время, когда цена на нефть росла, нефтяные компании фокусировались на росте добычи, а не на контроле над затратами.

     В период кризиса компании стали более  реально смотреть на вопросы финансирования, поскольку ресурсы серьезно сократились, появилась необходимость более эффективного управления средствами. В частности компания «Газпром нефть» стала придерживаться стратегии сокращения расходов. Кризис помог компании структурировать и оптимизировать затраты, причем, сразу по нескольким направлениям. [19]

     Так, рынок перестал быть рынком подрядчика, а стал рынком заказчика. Диктат и  безудержный рост цен подрядных  организаций прекратился с падением цены на нефть. Каждая нефтяная компания провела переговоры с подрядными организациями. "Газпром нефть" не стала исключением. Компания добилась серьезного снижения цен подрядчиков на все без исключения виды услуг. В целом оно составило от 10% до 30%, а иногда и выше.

     Оказало поддержку компании и существенное снижение курса рубля. Большинство  наших затрат осуществляется в рублях, а часть экспортной выручки - в валюте. В долларовом выражении наши затраты в первой половине 2009 года снизились по сравнению с аналогичным периодом 2008 года на 30-50%, в рублевом – в среднем на 15-20%.[19]

     Кризис  открыл возможности для приобретения активов по реальным ценам, а не по тем, что были во времена "нефтяной эйфории". Сейчас "Газпром нефть" активно развивается в этом направлении, думаю, что покупка долей в Sibir Energy (в результате которой "Газпром нефть" напрямую владеет 48,7% акций британской компании) - это еще не предел - "Газпром нефть" продолжит изучать активы на внутреннем и внешнем рынке.

     Но  влияние кризиса продолжается, и по-прежнему находятся виды деятельности, эффективность которых необходимо повышать. В "Газпром нефти" разработана долгосрочная программа оптимизации затрат. Одним из основных ее пунктов стало снижение энергозатрат - пожалуй, самой серьезной статьи затрат при добыче нефти. [19]

     Снижение  затрат на геологоразведку в 2009 году касается не только "Газпром нефти", но и практически всех нефтяных компаний России. Объемы ГРР компании в первом полугодии 2009 года снизились по сравнению с соответствующим периодом 2008 года на 28%. Сокращены работы, как по бурению, так и по геофизике.

     Однако, несмотря на тяжелое время, кризис всё  же подходит к концу и у компании уже есть стратегия развития на ближайшие 10 лет.

     Стратегическая  цель ОАО «Газпром нефть» стать глобальной компанией российского происхождения, крупным международным игроком, обладающим регионально диверсифицированным пакетом активов по всей цепочке создания стоимости. [18]

     Стратегия развития нефтяного бизнеса Группы Газпром нефть предусматривает рост годовой добычи нефти до 100 млн. тонн к 2020 году. Переработка нефти к 2020 году будет составлять 70-80 млн. тонн, а сбытовая сеть будет расширена до 5 000-5 500 АЗС. Объем продаж нефтепродуктов через собственную сеть АЗС к 2020 году должен составить порядка 12 млн. тонн в год. При этом среднегодовые темпы роста нефтедобычи, как ожидается, превысят 4%, что в два раза выше показателей роста крупнейших нефтяных компаний мира.

     План  выхода на уровень добычи 2020 года предусматривает  поэтапное начало эксплуатации всех разведанных месторождений ОАО «Газпром нефть» (с учетом принадлежащих Компании 50 процентов акций ОАО «НГК «Славнефть» и 50 процентов акций ОАО «Томскнефть») и расширение ресурсной базы за счет ввода в эксплуатацию нефтяных месторождений, находящихся на балансе других компаний Группы, а также приобретения новых лицензий. При этом Славнефть уже располагает двумя крупными проектами, находящимися в стадии геологоразведки. [18]

     Интенсификация  геологоразведочных работ, проводимых собственными силами Компании, будет направлена на дальнейшее развитие минерально-сырьевой базы в основных газодобывающих регионах и ее формирование для создания единой системы добычи, транспортировки газа и газоснабжения в Восточной Сибири и на Дальнем Востоке. Геологоразведочные работы будут сосредоточены в Надым-Пур-Тазовском регионе (включая акваторию Обской и Тазовской губ), на полуострове Ямал, акваториях Баренцева, Печорского и Карского морей, в Архангельской области, в Красноярском крае, Иркутской области, на шельфе острова Сахалин, в других районах с последующим получением лицензий на разработку открываемых месторождений.

     Программа развития ресурсной базы Компании предусматривает  до 2020 г. увеличение извлекаемых запасов  углеводородов, вовлеченных в разработку, более чем в 3 раза. [18]

     "Газпром  нефть" в долгосрочной перспективе  намерена развивать свою деятельность  за рубежом. В частности, регионами  стратегического интереса компании  являются страны Европы, Азиатско-Тихоокеанского  региона и США. "Газпром нефть" приняла стратегическое решение, что минимум 10% добычи к 2020 году должно добываться за рубежом.

     Вместе  с тем, "Газпром нефть" намерена развивать свое присутствие и  в России. Здесь ключевым регионом останется Западная Сибирь, а также  возрастет роль Восточная Сибири и Ненецкого автономного округа. Иными словами компания «Газпром нефть» осуществляет переход к стратегии интегрированного роста.

     Профиль Компании в 2020 году. [18]

     Стратегия компании разделена на три основных временных горизонта

     I. 2008-2010 гг. Целью периода является создание базиса для качественного роста масштаба Компании за счет открытия новых запасов и перевода в более высокую категорию на имеющихся лицензионных участках, приобретения и ввода в разработку новых участков в районах традиционной деятельности, вхождения в новые регионы добычи, реструктуризации сервиса и создания НТЦ (Научно-технический центр), наращивания мощностей по переработке на существующих активах, расширения розничной сети в РФ, разработки продуктовых и функциональных стратегий.