Стратегии поведения российских фирм

      Вторую  группу эталонных стратегий составляют стратегии интегрированного роста, предполагающие расширение фирмы за счет добавления новых структур как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. Из указанных выше пяти элементов изменяется только один — положение фирмы внутри отрасли. Конкретными типами стратегий интегрированного роста являются:

• стратегия обратной вертикальной интеграции, или стратегия «назад» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур);
• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, или просто «вперед» (фирма растет за счет приобретения либо усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи). [17]

      Третья  группа эталонных стратегий - стратегии  диверсифицированного роста, которые реализуются в случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Конкретными типами стратегий диверсифицированного роста являются:

• стратегия центрированной диверсификации – фирма использует заключенные в существующем бизнесе дополнительные возможности для производства новых продуктов, в то же время технология и освоенный рынок не изменяются;
• стратегия горизонтальной диверсификации – фирма изыскивает возможности роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;
• стратегия конгломеративной диверсификации — фирма расширяется за счет производства новых продуктов по новой технологии, которые реализуются на новых рынках. [17]

      Четвертая группа эталонных стратегий - стратегии  сокращения. Конкретными типами стратегий сокращения являются следующие:

• стратегия сокращения расходов;
• стратегия собственно сокращения - фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса;
• стратегия «сбора урожая» - предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе;
• стратегия ликвидации - фирма ликвидируется, так как не может вести бизнес в дальнейшем. [17]

      Разнообразие  стратегий менеджмента не является обычной прихотью руководства компании, а обоснованной необходимостью.

      Эффективная стратегия создает стабильное конкурентное преимущество, повышает интенсивность  деятельности предприятия в условиях не спадающего кризиса. Стратегия – это сложное и потенциально мощное орудие, с помощью которого современное предприятие может противостоять меняющимся условиям, позволяет не только выжить в конкурентной борьбе, но и усилить свои конкурентные позиции на рынке.

 
 
    1.2. Процесс выбора и разработки стратегической альтернативы в менеджменте.

     Проанализировав внешние опасности и новые  возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии – центральный момент стратегического управления.

     Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделять, так как они представляют собой разные уровни единого процесса анализа. Однако при этом используются разные методы. [5]

     На  первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать возможно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это существенно расширит выбор и позволит не пропустить потенциально лучший вариант.

     На  втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии и формируется общая стратегия.

     На  третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей  стратегии фирмы и оцениваются  по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием, по отдельным функциональным зонам организации разрабатываются частные стратегии. [5]

     На  выбор стратегии оказывают влияние  многочисленные и разнообразные факторы:

1. Вид бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация.

     В первую очередь, здесь принимается  во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющих её на одни и те же рынки.

2. Состояние внешнего окружения.

     Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения? [5]

3. Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
4. Уровень риска.

     Риск  является реальным фактором жизнедеятельности  организации. Слишком высокая степень  риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос – какой уровень риска для организации является допустимым?

5. Внутренняя структура организации, её сильные и слабые стороны.

     Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, её реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями. [5]

6. Опыт реализации прошлых стратегий.

     Этот  фактор связан с «человеческим фактором», с психологией людей. Он может  носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой – ограничивает выбор.

7. Фактор времени.

     Этот  фактор при принятии управленческих решений играет важную роль. Он может  способствовать успеху или неудаче  организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству. [5]

     Многофакторность  выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор.

     Стратегические  альтернативы – набор различных  частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами. [10]

     Первый  шаг в разработке стратегических альтернатив и их анализе – стратегическая сегментация.

     СЗХ (стратегическая зона хозяйствования) - группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов, общих для всех зон. Такие элементы могут включать частично совпадающий ряд конкурентов, относительно близкие стратегические цели, возможность единого стратегического планирования, общие ключевые факторы успеха, технологические возможности. Пионером применения понятий СЗХ в бизнесе является фирма "Дженерал электрик", которая сгруппировала свои 190 направлений в 43 СЗХ, а затем агрегировала их в 6 секторов. [10]

     Управленческое  значение концепции СЗХ состоит  в том, что она дает возможность диверсифицированным компаниям рационализировать организацию разнородных сфер бизнеса. СЗХ также помогают уменьшить сложность подготовки стратегии корпорации и взаимодействия сфер деятельности фирмы в различных отраслях.

     СЗХ может рассматриваться и как  отдельный сегмент рыночного  окружения, на который фирма имеет или хочет иметь выход. [10]

     Первоначальный  анализ стратегии состоит в выборе зон, их исследовании вне связи с  существующими структурой и набором  продукции. Такой анализ позволяет оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому конкуренту с точки зрения развития, нормы прибыли, стабильности и технологии, а это позволяет решить, как организация собирается конкурировать в данной зоне с другими фирмами. После выбора СЗХ организация должна разработать соответствующую номенклатуру продукции, с которой собирается выйти на рынок в данной области. [10]

     Сегментация внешнего окружения организации  при определении СЗХ представляет собой сложную задачу. Многим руководителям и специалистами приходится изменить свои взгляды на перспективы развития организации, так как они привыкли рассматривать внешнее окружение с позиций традиционного набора продукции, выпускаемой в течение многих лет. Рынок же заставляет рассматривать внешнюю среду как сферу рождения новых потребностей, как сферу жёсткой конкуренции. Другая причина сложности сегментации заключается в том, что СЗХ описывается множеством переменных, в том числе такими параметрами, как: перспективы роста и рентабельности, ожидаемый уровень нестабильности, главные факторы успешной конкуренции и т.д. Все они трудно предсказуемы. Для того чтобы принять рациональное решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров в процессе сегментации.

     Анализ  самих параметров тоже представляет собой сложную задачу. Так, например перспективы роста должны оцениваться не только темпами роста отрасли, но и по характеристикам жизненного цикла спроса. Если исследование жизненного цикла спроса на продукцию фирмы выявит, что она находится на стадии насыщения или стадии замедленного роста, то руководство организации должно думать о разработке новой продукции, модернизации выпускаемой или смене СЗХ, чтобы поддержать желаемые темпы роста. [9]

     Ожидаемый уровень нестабильности может достигать  такой отметки, при которой перспективы могут измениться. Так, экономическая нестабильность, высокие темпы инфляции и неблагоприятная система налогообложения делают туманными и неопределёнными перспективы капитальных вложений в промышленное производство.

     Первоначально формируется набор СЗХ, затем  осуществляется отбор достаточно узкого круга СЗХ, иначе решения по ним  потеряют полноту и осуществимость. Помимо отмеченных выше параметров в основе методов отбора СЗХ лежат критерии объёма капитальных вложений, которые организация может выделить на развитие СЗХ, и уровни рентабельности в них. [9]

     Стратегическая  сегментация внешнего окружения  не ограничивается выделением только соответствующих сегментов рынка. В последние 20 лет в мире обострилась борьба за источники ресурсов, в первую очередь, сырьевых. Успешное развитие организации в будущем зависит не только от наличия рынков сбыта, но и от способности обеспечить себя необходимыми ресурсами в достаточном количестве и надлежащего качества. В целях обеспечения безопасности, гарантированного развития в обозримой перспективе организация должна избегать зависимости от какого-либо единственного поставщика ресурсов. Она должна заботиться о наличии альтернативных источников снабжения стратегическими ресурсами: топливом, энергией, дефицитными материалами, квалифицированными кадрами. Поэтому руководители организации, разрабатывая стратегию выживания, вынуждены уделять должное внимание и зонам стратегических ресурсов, в которых сталкиваются интересы различных фирм.

     Ещё одним элементом стратегической сегментации внешнего окружения организаций является выделение групп стратегического влияния. Сюда относятся различные государственные институты, общества, профсоюзы, ассоциации клиентов и т.п. Сюда же можно отнести владельцев крупных пакетов акций, бывших директоров компании. Группы стратегического влияния оказывают сильное воздействие на принятие управленческих решений, причём характер этого воздействия относительно стабилен и не может не учитываться при выборе целей и стратегии развития организации. [9]