Стратегия диверсификации

гарантии на работы; 

надежность;

 

сроки платежа;

 

охват рынка;

 

реклама; 

сроки исполнения; 

цена; 

 

- 

управление запасами;

 

реклама; 

цена; 

сопутствующие услуги; 

управление запасами; 

 

 

 

Из приведенного анализа следует, что в стратегии развития предприятия  стоит обратить внимание на рекламу  фирмы и услуг, а также на систематизацию учета при управлении запасами техники.

 

Определим уровень угрозы появления  новых конкурентов. Приведем характеристику и значимости барьера входа в  таблице

 

Таблица 0.4 Оценка угрозы появления  новых конкурентов

 

№ 

Факторы-барьеры входа в отрасль 

Удельный вес фактора 

Оценка фактора 

 

1 

2 

3 

4 

 

1. 

Лояльность покупателей к торговой марке (постоянство клиентов, сотрудничающих с какой-либо фирмой) 

0,2 

2 

 

2. 

Потребность в прямых инвестициях (затраты на рекламу и технику) 

0,1 

4 

 

3. 

Доступ к технологиям (отсутствие опыта использования технологий, квалифицированных кадров) 

0,5 

2 

 

4. 

Преимущество по издержкам (более  низкий уровень издержек и высокая  скорость исполнения услуги) 

0,2 

3 

 

 

 

 Средневзвешенная сумма баллов  является комплексной оценкой  уровня угрозы появления новых конкурентов:

 

,

 

где - общее число оцениваемых  факторов

 

- удельный вес i-го фактора

 

- оценка i-го фактора

 

Тогда:

 

;

 

Степень угрозы появления новых  конкурентов на рынке не так высока.

 

Также проведем оценку угроз появления  услуг(товаров)-заменителей по таблице 1.2.5

 

Таблица 0.5 Оценка угрозы появления  товаров(услуг)-заменителей

 

 

№ 

Факторы, определяющие угрозы со стороны  заменителей 

Удельный вес фактора 

Оценка фактора 

 

1 

2 

3 

4 

 

1. 

Уровень цен на товары (услуги)-заменители 

0,7 

5 

 

2. 

Издержки «переключения» покупателей  на товары (услуги)-заменители (переподготовка, изучение «с нуля») 

0,3 

2 

 

 

 

;

 

Значительная угроза со стороны  возможности использования товаров(услуг)-заменителей.

 

Оценим степень влияния поставщиков на конкурентную ситуацию по таблице 1.2.6

 

Таблица 0.6 Оценка рыночной силы поставщиков

 

№ 

Факторы, определяющие рыночную силу поставщиков 

Удельный вес фактора 

Оценка фактора 

 

1 

2 

3 

4 

 

1. 

Наличие заменителей комплектующих (различные модели и марки производителей) 

0,4 

1 

 

2. 

Возможность поставщиков диктовать  свои цены и условия поставок 

0,1 

1 

 

3. 

Значимость для поставщиков  объемов закупок 

0,1 

2 

 

4. 

Возможность и издержки переключения предприятия на других поставщиков (заключение новых договоров) 

0,4 

3 

 

 

 

;

 

Степень давления со стороны поставщиков  невелика.

 

Определим влияние поставщиков  на предприятие (таблица 1.2.6)

 

Таблица 0.7 Влияние поставщиков  на предприятие

 

Возможности 

Угрозы 

 

1. Относительная независимость  от политики поставщиков и возможность выбора более выгодного сотрудничества 

1. Некоторые сложности с заключением  новых договоров и выработки  доверительных отношений с новым  поставщиком 

 

 

 

Основные покупатели предприятия  характеризуются следующими признаками:

 

1. Сфера обращения (розничные, мелкооптовые)

 

2. Цель покупки (производство, личное)

 

3. Географическое размещение (местные)

 

4. Частота покупок (постоянные  клиенты)

 

5. Величина покупок (мелкие клиенты)

 

6. Уровень доходов покупателей  (высокие, средние)

 

Определим сегменты в таблице 1.2.8

 

Таблица 0.8 Общая характеристика целевых сегментов

 

Наименование  целевого сегмента 

Основные  признаки сегмента 

Удельный  вес сегмента 

 

1 

2 

3 

 

1. Розничные  для личного пользования 

Малые объемы заказов; большое количество клиентов; 

0,2 

 

2. Мелкооптовые  для производства 

Фирмы и  малые предприятия; среднее количество 

0,5 

 

3. Розничные  с высоким доходом для личного  пользования 

Сложные заказы; малое количество 

0,3 

 

 

 

Проведем оценку рыночной силы покупателей  по таблице 1.2.9

 

Таблица 0.9 Оценка рыночной силы покупателей

 

№ 

Факторы, определяющие рыночную силу покупателей 

Оценка фактора 

 

Группа 

 

1 

2 

3 

 

1 

2 

3 

4 

5 

 

1. 

Наличие возможности смены поставщика

 

(высокая степень стандартизации  продукции, большой выбор товаров-заменителей) 

0 

4 

3 

 

2. 

Издержки переключения на других поставщиков

 

(заключение договоров) 

1 

5 

2 

 

3. 

Чувствительность покупателей  к уровню цен

 

(удорожание комплектующих) 

4 

1 

2 

 

4. 

Доступ покупателей к информации о товарах

 

(покупатель знает, как собрать этот товар) 

3 

1 

0 

 

5. 

Лояльность к торговым маркам

 

(постоянный контракт с одной  фирмой) 

2 

4 

4 

 

6. 

Уровень покупательского спроса (объем  заказов) 

1 

5 

3 

 

7. 

Чувствительность покупателей  к уровню качества товаров и обслуживания 

2 

3 

5 

 

8. 

Угроза прихода покупателей (новые  клиенты) 

3 

2 

1 

 

9. 

Значимость суммарных закупочных затрат для покупателя 

5 

2 

2 

 

Средняя сумма баллов 

2.3 

3 

2.4 

 

 

 

Вычислим  интегральную оценку степени давления со стороны покупателей:

 

,

 

где - количество групп покупателей

 

- удельный вес i-ой группы  покупателей

 

- средняя сумма баллов для  i-ой группы

 

Рассмотрим влияние покупателей  на предприятие в таблице 1.2.10

 

Таблица 0.10 Влияние покупателей  на предприятие

 

Возможности 

Угрозы 

 

1. Постоянно высокий уровень  спроса на услуги 

1. Чувствительность к ценовому  уровню

 

2. Наличие альтернативных производителей  услуг

 

3. Привязанность к торговым маркам 

 

 

 

Проведем общую оценку воздействия  движущих сил конкуренции по таблице 1.2.11 и рисунку 1.2.3

 

Таблица 0.11 Общая оценка воздействия  внешних сил конкуренции

 

№ 

Внешняя сила конкуренции 

Интегральная оценка 

 

1. 

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции 

3.7 

 

2. 

Угроза появления новых конкурентов 

2.4 

 

3 

Угроза появления услуг-заменителей 

4.1 

 

4. 

Способность поставщиков диктовать  свои условия 

1.9 

 

5. 

Способность покупателей диктовать  свои условия 

2.18 

 

Средняя оценка 

2.9 

 

 

 

 Вывод:

 

На рынке Моб.Т. общую конкурентную ситуацию можно охарактеризовать как  относительно спокойную (средняя оценка 2.9 балла).

 

Уровни давления со стороны покупателей  и новых конкурентов не превосходят  средней отметки.

 

Минимальный уровень давления наблюдается  со стороны поставщиков (интенсивность 1.9 балла).

 

Интенсивность внутриотраслевой конкуренции  значительно выше средней отметки, что свидетельствует о наличии  борьбы предприятий за счет давления на конкурентов.

 

Рассмотрим матрицу SWOT-анализа (таблица 1.3.1)

 

Таблица 0.3 Матрица SWOT-анализа

 

Сильные стороны 

Слабые стороны 

 

o ассортимент услуг;

 

o гарантии;

 

o сопутствующие услуги;

 

o цена; 

o управление запасами;

 

o реклама;

 

o стимулирование  сбыта; 

 

Возможности 

Стратегические  действия 

Стратегические  действия 

 

o Увеличение  списка клиентов

 

o Уменьшение  времени создания заказа и  решения проблем

 

o Относительная  независимость от политики поставщиков  и возможность выбора более  выгодного сотрудничества

 

o Постоянно высокий уровень спроса на услуги 

1. Привлечение  новых клиентов

 

2. Изучение  инновационных технологий

 

3. Поиск новых поставщиков

 

4. Расширение спектра услуг 

1. Самореклама среди клиентов

 

2. Улучшение оперативности оказания  услуг

 

3. Выбор более выгодного поставщика 

 

Угрозы 

Стратегические действия 

Стратегические действия 

 

o Нехватка компетенции в новых  бурно развивающихся отраслях

 

o Сложности с заключением новых  договоров и выработки доверительных  отношений с новым поставщиком

 

o Наличие альтернативных производителей  услуг  

1. Внедрение скидок для постоянных  клиентов

 

2. Расширение ассортимента услуг

 

3. Дополнительное гарантийное обслуживание 

1. налаживание системы управления  запасами

 

2. Получение гарантий поставщиков 

 

 

 

Ключевые мероприятия, позволяющие  сформулировать цель и стратегию  маркетинга предприятия для достижения проектного конкурентного профиля:

 

1. Самореклама среди клиентов

 

2. Налаживание системы управления  запасами

 

3. Внедрение скидок для постоянных  клиентов

 

4. Дополнительное гарантийное обслуживание

Определение цели маркетинга предприятия

В соответствие с проведенным SWOT-анализом можно выделить следующую цель: Увеличить затраты на рекламу на 10% в течение полугода

Определение базовой стратегии маркетинга предприятия

В качестве инструмента для разработки базовой маркетинговой стратегии  предприятия используем продуктивно-рыночную матрицу И. Ансоффа (таблица 2.2.1)

 

Таблица 0.1 Матрица деловой активности

 

Товар 

 

Старый 

Новый 

 

Рынок 

Старый 

Развитие рынка 

Развитие товара 

 

Новый 

Проникновение на рынок 

Диверсификация 

 

 

 

В соответствии с ситуацией старого  рынка и нового товара деловая  активность направлена на развитие товара.

 

Далее определяем вектор расширения деловой активности предприятия  по рисунку 2.2.1 и стратегию.

 

Рисунок 0.1 Векторы расширения деловой  активности предприятия

 

Стратегия предприятия - разработка нового товара, что предполагает расширения деятельности за счет инновационной товарной политики. Это может быть реализовано путем модификации или модернизации товара, разработки и реализации качественно новых товаров, расширения ассортимента.

Определение конкурентной стратегии  предприятия

Для определения конкурентной стратегии воспользуемся моделью М. Портера (рисунок 2.3.1)

 

 

Рисунок 0.1 Матрица конкурентных стратегий

 

В соответствии с базисной маркетинговой  стратегией разработки нового товара, выбираем стратегию широкой дифференциации, что предполагает стремление в уникальности в чем-либо, а также ориентацию на дешевую, но стандартную продукцию, и дорогую, но обладающую высоким качеством.

 Заключение

В практической части данной курсовой работы рассмотрено положение на рынке фирмы ООО «Гудмакс», рассмотрены основные довлеющие силы со стороны конкурентов, клиентов и поставщиков. Выявлены сильные и слабые стороны структуры, намечены цели развития с помощью SWOT-анализа.

Далее, определены стратегии перспективного поведения на рынке, в конкуренции, а также в распространении услуг и ценовой политике. ООО «Гудмакс» является молодым предприятием, недавно вошедшим в Моб.сегмент рынка, однако активно развивается и, несмотря на почти полное отсутствие рекламы, имеет достаточное количество клиентов.

Список литературы

1. Баранчеев В.П. Маркетинг инноваций,  Учебник: - М. 2007

2. Бахотский В.В., Маркетинг: курсовое  проектирование, - Псков, Издательство  ППИ, 2008

 

3. Томпсон А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции  и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2001.

 

4. Дойль П. Менеджмент: стратегия  и тактика.- СПб: Издательство  «Питер», 1999.

 

 

 

 

 

 

 

Разработка Бостонской матрицы  и логические выводы из нее привели  в 1970-е гг. к появлению очень  распространенной бизнес-стратегии. Один из вариантов Бостонской матрицы – форма генерирования наличности – представлен на рисунке 3.11. Видно, что два элемента этой матрицы показывают нейтральные денежные потоки, один -сугубо положительный денежный поток и фаза внедрения продукта – сугубо отрицательный денежный поток. Следовательно, можно использовать позитивные денежные потоки, генерируемые зрелыми продуктами на стадии «дойной коровы», для финансирования разработки и внедрения новых продуктов. Как уже упоминалось выше, такая стратегия очень привлекательна для высших менеджеров компании, потому что она означает, что бизнес может продолжать развиваться и расти, несмотря на то что его традиционные продукты и рынки достигли фазы зрелости.

Возможно, зрелые продукты получили название «дойных коров» не совсем удачно (хотя оно достаточно точно отражает факт высокого уровня поступления наличности), поскольку этот термин звучит не очень приятно, в то время как название «продукт-звезда» достаточно привлекательно. Некоторые компании называют свои программы по внедрению продукта «дикими кошками», а другие для описания того же самого сегмента матрицы пользуются понятием «проблемный ребенок». В любом случае использование положительных денежных потоков для финансирования создания новых продуктов привело со временем к развитию диверсифицированного бизнеса, поскольку со вступлением отрасли в фазу зрелости возможности реинвестировать в эту отрасль отмирают.