Стратегия диверсификации

Последние тенденции в среде  широко диверсифицированных корпораций, заключающиеся в разделении и  децентрализации, являются следствием диверсификации на основе создания прочной конкурентной позиции в небольшом числе тщательно отобранных отраслей. Действительно, в ответ на разочарование инвесторов конгломератной диверсификацией (хорошо известно, что конгломераты часто имеют более низкое отношение рыночной цены к чистой прибыли, чем компании, реализующие стратегию родственной диверсификации) многие конгломераты осуществили реструктуризацию и сокращение своих портфелей, чтобы они больше не рассматривались как конгломераты.

3.6 Стратегии многонациональной  диверсификации

 

Отличительными чертами стратегии  международной диверсификации являются диверсификация в бизнесы и диверсификация в национальные рынки. В такой  ситуации от руководства требуются  разработка и реализация значительного  числа стратегий, по крайней  мере, по одной для каждой отрасли с таким числом вариантов для национальных рынков, которое приемлемо для данной ситуации. В то же время руководство диверсифицированных многонациональных корпораций должно знать наиболее выгодные пути координации стратегических усилий своей компании по всем отраслям и странам.

Многонациональные корпорации могут  получить конкретное преимущество путем  диверсификации в глобальные отрасли, использующие родственные технологии.

Практическая часть

 

В качестве примера я взяла компанию Honda. Первый взгляд на ассортимент производимой компанией Honda продукции – автомобили, мотоциклы, газонокосилки, генераторные агрегаты, подвесные лодочные моторы, снегоходы, снегоуборочные машины и садовые моноблоки – может привести к выводу, что компания Honda реализует стратегию неродственной диверсификации. Однако, в основе очевидного разнообразия продукции лежит общее ядро – технология бензиновых двигателей.

Основная стратегия компании Honda заключается в использовании  опыта компании в области технологии и производства бензиновых двигателей, а также во всемирной известности торговой марки Honda. Реклама компании дразнит потребителей вопросом: «Как разместить шесть машин Honda в гараже на два автомобиля?», а затем показывает гараж, в котором стоят автомобиль Honda, мотоцикл Honda, снегоход Honda, газонокосилка Honda, генератор Honda и подвесной лодочный мотор Honda.

Заключение

 

Из своей темы, рассмотренной  в этом реферате, я сделала следующие  заключения. Многие компании имеют  корни в одной отрасли экономики. Даже если они осуществляют диверсификацию в другие отрасли, большая часть их выручки и доходов будет иметь своим главным источником первоначальную или основную отрасль. Диверсификация становится привлекательной стратегией, когда с ее помощью компания получает возможности роста прибылей в основном бизнесе.

 

Существует  два подхода к диверсификации - диверсификация в родственный и  неродственный бизнес. Доводы в пользу родственного бизнеса имеют стратегический характер.

 

Главным доводом  в пользу неродственной диверсификации является утверждение о том, что любой бизнес, обладающий хорошим потенциалом получения прибыли и приобретенный на хороших финансовых условиях, является приемлемым бизнесом для диверсификации. Неродственная диверсификация – это в основном финансовый подход к диверсификации.

 

Таким образом, в заключении могу отметить только то, что каждая компания (фирма) выбирает для себя более удобный вид  стратегии, исходя из поставленных перед  собой целей и в зависимости  от желаемого результата. Для одних это может быть стратегия одного бизнеса, для других – одна из стратегий диверсификации. Главное – это достижение эффективной деятельности, ее прибыльность (как материальная, так и духовная(например, при благотворительности)) и достижение к поставленным целям и задачам.

Список  литературы

 

1. Томпсон  А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический  менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го  англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000.

 

2. Дойль  П. Менеджмент: стратегия и тактика.- СПб: Издательство «Питер», 1999.

 

3. http://rambler.ru

 

[1] Томпсон  А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический  менеджмент:концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го  англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.245.

 

[2] там же, стр.245.

 

[3] Томпсон  А.А, мл. Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации: Учебник для вузов. Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.248.

 

[4] Томпсон А.А, мл. Стрикленд  А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции  и ситуации: Учебник для вузов.  Пер.с 9-го англ.изд.-М.: ИНФРА-М, 2000. стр.253.

 

[5] там же. Стр.254.

 

 

 

Стратегия диверсификации завода

Вячеслав Горшков, Вера Маркова.

Из архивов журнала "Проблемы теории и практики управления"

 

• Для большинства  промышленных предприятий оправдана  стратегия диверсификации, основанная на специализации или ключевой компетенции

 • Концепция  стратегических зон хозяйствования  и бизнес-единиц облегчает принятие  решений в крупных компаниях  мира 

 

В ходе рыночных преобразований российских предприятий  наметилась тенденция к диверсификации производства. Производители считают, что, расширяя комплекс предлагаемых товаров и услуг, можно повысить конкурентоспособность, ослабить возможные риски. Однако практика свидетельствует, что между диверсификацией и специализацией бизнеса должен быть баланс, который и определяет перспективность первой.

 

Для большинства  производителей оправдана диверсификация, основанная на специализации или  ключевой компетенции, что связано  с преобладающей формой внутреннего  развития, а не приобретением (слиянием, поглощением) существующих предприятий.

 

Ключевая  компетенция – это взаимосвязанный  набор навыков, способностей, технологий, который придает уникальность бизнесу. Именно она позволяет добиться устойчивого  конкурентного преимущества на рынке  и стать связующим звеном (ядром) диверсификации.

 

Так, ключевой компетенцией Барнаульского станкостроительного  завода (БСЗ) является ряд бизнес-процессов  или базовых технологий, которые  используются в производстве основной военной продукции, а также промышленных цепей, подъемно-транспортного оборудования и изделий станкостроения. Такая диверсификация исторически сложилась в период плановой экономики. В рамках конверсии на БСЗ организовано изготовление стиральных машин “Алтай-электрон”, однако в середине 90-х годов было прекращено из-за неконкурентоспособности, поскольку предприятие не обладало ключевой компетенцией для данного производства. Попытки создания совместного предприятия с иностранными фирмами также не увенчались успехом.

 

Различные виды деятельности на российских предприятиях все больше расходятся по уровню рентабельности и конкурентоспособности продукции, в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Предопределяется, таким образом, целесообразность переключения внимания руководителей на отрасли и виды деятельности, на которых специализируется предприятие. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ) с тем, чтобы проанализировать пути их дальнейшего развития и подвести к управленческим решениям относительно сохранения, свертывания или выбора новых сфер деятельности.

 

СЗХ – это  продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. В свое время специалисты  фирмы “Дженерал электрик” совместно  с консультантами фирмы “Маккинси” предложили установить соответствие между  СЗХ и обслуживающим ее подразделением – стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции.

 

Концепция СЗХ и СБЕ оказала сильное  влияние на формирование систем планирования и управления в крупных диверсифицированных компаниях мира. В РФ такие преобразования стали возможны после предоставления предприятиям хозяйственной самостоятельности.

 

В идеале СБЕ  призваны быть центральным звеном планирования и реализации стратегических программ на сегментах рынка, а сами гиганты промышленности – пройти разукрупнение через создание структур холдингового типа на базе самостоятельных бизнес-единиц, стремящихся к единой корпоративной цели. Такой путь повышения эффективности работы крупных диверсифицированных компаний предполагает, что бизнес-единицы должны быть наделены всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Однако осуществить на практике концепцию СБЕ и СЗХ трудно, поэтому отечественная практика реструктуризации крупных промышленных предприятий имеет больше отрицательных результатов, чем положительных.

 

На наш  взгляд, причины кроются в подходах, которые закладываются в основу реструктуризации и выделения СБЕ  и призваны увязать интересы бизнес-единиц с корпорпативными интересами компании в целом.

 

Во-первых, сложен процесс выделения  СБЕ. Технологическая структура  любого крупного предприятия в СССР складывалась в условиях планово-централизованной экономики  и не была приспособлена  к рыночному управлению. В ходе приватизации образовалось множество  малосвязанных и даже совсем не связанных производств, если не была проведена реструктуризация. В российских условиях, как правило, необходимы структурно-технологические преобразования с выделением предметно-замкнутых производств, которые только и могут давать конечный продукт для реализации на рынке, а не внутри компании.

 

Сложным является вопрос о количестве бизнес-единиц на предприятии, точнее о соотношении СБЕ и СЗХ. Естественно, что одна бизнес-единица может  обслуживать несколько СЗХ, но вопрос о разумном количестве управляемых зон хозяйствования остается открытым.

 

Во-вторых, требование хозяйственной  самостоятельности бизнес-единиц чаще всего предполагает создание юридически независимых дочерних предприятий, имеющих собственный расчетный  счет и право распределения полученной выручки, несущих полную ответственность за результаты хозяйственной деятельности (от поиска своей ниши на рынке  до продажи произведенной продукции). Хозяйственная самостоятельность, как показывает практика, развивает инициативу, помогает преодолеть менталитет руководителей среднего звена, ранее занимавшихся только производственной  деятельностью, быстрее перейти на маркетинговые принципы управления. С образованием дочерних предприятий на заводе закончился “большой собес”. Теперь каждое подразделение должно само зарабатывать прибыль.

 

В-третьих, важным вопросом является обеспечение управляемости СБЕ, преодоление центробежных тенденций. Наиболее действенным средством  сохранения контроля и рычагов управления является обладание контрольным пакетом акций дочернего предприятия при одновременном выстраивании системы стимулирования руководства и менеджеров бизнес-единиц, их заинтересованности в повышении эффективности деятельности.

 

Руководствуясь  указанными подходами, на БСЗ выделен  ряд бизнес-единиц, способных производить продукцию для определенных сегментов рынка. Для обеспечения управляемости бизнес-единицы преобразованы в закрытые акционерные общества с контрольным пакетом у материнской компании, т.е. создана структура управления холдингового типа.

 

По сути, у предприятия имеется стратегическая альтернатива диверсификации: либо выход  в новые СЗХ существующих бизнес- единиц либо создание (приобретение) новых.

 

В западной печати появились утверждения, что  концепция СБЕ ограничивает мышление менеджеров, так как концентрирует его внимание на одном виде бизнеса в пределах одной отрасли.

 

Но именно концентрация была главной целью  и результатом выделения бизнес-единиц. Однако все чаще возможности  для  роста бизнеса возникают в  точках пересечения различных отраслей, а следовательно, различных бизнес-единиц1. Отсюда следует вывод, что менеджеры должны рассматривать свою деятельность не как совокупность производимой продукции или подразделений, а как портфель ресурсов и способностей (компетенций), которые могут комбинироваться самым невероятным образом2.

 

Исторические  условия преобразования российской промышленности способствовали тому, что выделение СБЕ (дочерних предприятий) в нестабильной, динамичной внешней  среде сопровождалось предоставлением им права поиска новых рыночных ниш, т.е. выхода за пределы одной отрасли производства, иначе многим было просто не выжить. Однако, выходя за пределы отрасли, подразделения (дочерние предприятия), как правило, остаются в рамках своей деловой компетенции (технологии, опыта и т.д.) и при этом утрачивают статус бизнес-единицы. Точнее, видимо, называть данные подразделения центрами прибыли или дочерними структурами.

 

Во многом данная проблема связана с методическими  вопросами, определением хозяйственной  отрасли. Скажем, материнская компания БСЗ и дочернее предприятие “Станкоцепь” находятся в одной отрасли (производство патронов и промышленных цепей), поэтому правомерно могут быть названы бизнес- единицами. Одна сфера деятельности (производство подъемно-транспортного оборудования) присуща и дочернему предприятию “Алтайталь”, которое расширяет и углубляет ассортимент (электротали, кран-балки, тележки для мостовых кранов). Оставшиеся структуры “Станкор” и “Станкоразнобыт” выпускают продукцию разных отраслей в рамках своей деловой компетенции, т.е. развивают связанную диверсификацию.

 

Если сместить акцент с теоретической плоскости  определения бизнес-единиц на практическую – определение направлений диверсификации, то можно констатировать, что в  условиях ограниченности внутренних ресурсов большинство предприятий ВПК диверсифицируется по первому пути, рассматривая возможности выхода в новые зоны хозяйствования существующих бизнес-единиц (например, организация производства теплообменников дочерним предприятием “Станкор”).

 

Возможности использования второго пути чаще всего реализуются при слияниях, создании объединенных структур –  научно-производственных объединений, комплексов, финансово-промышленных групп  и др.