Стратегия диверсификации

 

•   прямая, когда существуют дополнительные общие факторы, такие  как технологическое ноу-хау, маркетинговые  или экспертные услуги.

 

Согласно этому, мы имеем дело с «вертикальной интеграцией», когда компания использует часть ресурсов для того, чтобы образовать или приобрести организации, которые будут поставлять ей необходимые материалы и сырье и/или будут обеспечивать рынки сбыта для ее продукции. На основе такого деления можно выделить три процесса (мотива) диверсификации.

 

•   Замена — этот процесс  используется для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу либо «морального» износа, либо жесткой конкуренции.

 

•   Дополнение — данный процесс  целесообразно применять для  су­ществующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и  насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.

 

•   Страхование — этот процесс может использоваться для преодоления условий спада либо возможного перенасыщения рынка. Он осуществляется преимущественно путем распределения инвестиций и величины риска на все сферы производства.

 

Все эти процессы, рассматриваемые  в качестве побудительных мотивов, могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом, это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации требует хорошего обоснования и тщательного планирования в соответствии с этими обстоятельствами. Возникает вполне закономерный вопрос: если анализ деятельности предприятия выявит, что компании следует диверсифицироваться, то где и как ему следует искать диверсификационные возможности?

 

В целом, существуют три типа таких  возможностей:

 

Во-первых, каждый продукт, произведенный  компанией, должен состоять из функциональных компонентав, частей и основных материалов, которые впоследствии будут составлять единое целое. Обычно в интересах  производителя — покупать большую  долю этих материалов у внешних поставщиков. Одним из хорошо известных путей диверсификации является вертикальная диверсификация, которая характеризуется расширением и разветвлением компонентов, частей и материалов. Возможно, самым ярким примером вертикальной диверсификации является империя Форда во времена самого Генри Форда. На первый взгляд, вертикальная диверсификация может показаться несовместимой с нашим определением диверсификации. Однако соответствующие миссии, которые должны выполнять эти компоненты, части и материалы, существенно отличаются от миссии целого конечного продукта. Более того, технология разработки и производства этих частей и материалов, вероятно, также существенно отличается от технологии производства конечного продукта. Таким образом, вертикальная диверсификация подразумевает и приобретение новых миссий, и введение в производство новой продукции.

 

Во-вторых, другой возможный вариант  — горизонтальная диверси­фикация. Ее можно охарактеризовать как введение новых продуктов тогда, когда  они никаким образом не соответствуют  существующей номенклатуре продукции  и приобретают миссии, которые  соответствуют ноу-хау компании и ее опыту в технологии, финансах и маркетингу.

 

В-третьих, возможна и боковая диверсификация, когда она выходит за пределы  отрасли, в которой функционирует  компания. Если вертикальная и горизонтальная диверсификации являются сдерживающими (в том смысле, что они ограничивают сферу интересов), то боковая диверсификация наоборот, способствует ее расширению. Этим самым компания заявляет о своем намерении изменить существующую рыночную структуру.

 

Какой из перечисленных вариантов  диверсификации следует выбрать компании? Частично этот выбор будет зависеть от причин, побуждающих компанию диверсифицироваться. К примеру, с учетом тенденций, характерных для развития промышленности, авиакомпания может предпринять определенные шаги по следующим направлениям.

 

1.  Вертикальное направление  способствует технологическом   прогрессу существующего на данный  момент типа производства.

 

2.  Горизонтальная диверсификация  увеличивает охват сегментов  «военных» рынков.

 

3. Горизонтальное направление,  кроме того, увеличивает процент коммерческих продаж в общей программе но реализации.

 

4  Боковое движение стабилизирует  реализацию продукции в условиях  экономического спада.

 

5  Боковое движение способствует  расширению технологической базы  компании.

 

Некоторые из этих целей диверсификации относятся к характеристике продукции, а некоторые — к ее миссиям. Каждая из целей предназначена для улучшения аспектов баланса между общей стратегией «продукт—рынок» и окружающей средой. Специфические цели, поставленные для определенных ситуаций, могут быть сгруппированы в три основные категории:

 

•    цели роста (п. 1, 2, 3), которые  должны способствовать регулированию  баланса в условиях благоприятных  тенденций;

 

•    цели стабилизации (п. 3, 4), предназначенные для защиты от не­благоприятных тенденций и непредсказуемых явлений;

 

•    цели гибкости (п. 5), предусматриваемые  для усиления позиции компании в  случае непредсказуемых событий.

 

Диверсификациошюе направление, необходимое  для одной из целей, может совершенно не подходить для другой. Так, например:

 

•    если компания диверсифицируется  по причине того, что наблюдается  тенденция сокращения спроса, то выбор  вертикальной диверсификации ошибочен, так как это в лучшем случае временный проект по предотвращению возможного спада деятельности компании;

 

•    если в отрасли, в которой  задействована компания, появляются признаки благополучного роста, то вертикальная и горизонтальная диверсификации желательны с целью укрепления позиций компании в той сфере деятельности, где  сконцентрированы знания и опыт;

 

•    если основной интерес  — стабилизация с учетом прогнозов  слу­чайностей, то шансы таковы: и  горизонтальная, и вертикальная диверсификация не могут обеспечить постоянное стимулирующее  воздействие, возникает необходимость  в боковой диверсификации;

 

если интерес управляющих сдерживает узость технологической базы в условиях непредсказуемости, тогда однозначно следует выбирать боковую диверсификацию в новые сферы технологии.

 

Обобщая вышесказанное, можно выделить следующие три типа процесса диверсификации.

 

1. Вертикальная диверсификация, характеризующаяся  поглощением поставщиков и потребителей (включая систему торговли) Преимуществом  данной формы диверсификации  является контроль над всей  цепочкой производства — от  сырья до готового продукта. Чаще  всего вертикальная диверсификация связана с переработкой какого-либо основополагающего ресурса (например, нефти).

 

2. Горизонтальная диверсификация, характеризующаяся осуще­ствлением  своего развития за счет поглощения  системы продукт/ рынок внутри  своей отрасли или смежных отраслей. Например, в условиях конверсии производства предприятия военно-промышленного комплекса достаточно легко и устойчиво могут войти на соответствующий рынок гражданской продукции.

 

3. Побочная или конгломеративная  диверсификация, характери­зующаяся проникновением предприятия в другие отрасли безотносительно его технологической и сбытовой связности. Она предполагает приобретение принципиально новых для данного предприятия производств, обеспечивающих быстрый рост и получение большой прибыли. Побочная диверсификация может привести как к повышению стабильности функционирования предприятия, так и к возможности больших финансовых потерь в случае неудачи. Для успешной деятельности здесь требуется аккумуляция финансовых ресурсов, наличие независимых схем управления, а общая стратегия может касаться только финансовой политики.

Практическая часть

Глава 2. Анализ маркетинговой деятельности ООО «Миармлес»

 

2.1 Характеристика ООО «Миармлес»

 

Торговый комплекс успешно существует на рынке п. Селижарово (Тверская область, Селижаровский район) уже более 12 лет. В структуру предприятия входят 8 магазинов, в том числе 3 продовольственных, 2 промышленных, магазин бытовой техники, магазин мягкой мебели, магазин автотоваров. Также к торговому комплексу относятся хлебопекарня и кондитерский цех.

 

ООО «Миармлес» является частью предприятия  ОАО «Селижаровский карьер», занимающегося  несколькими видами деятельности. В  том числе лесозаготовительной  и лесоперерабатывающей деятельностью, переработкой отходов от лесной деятельности и мазута и получением из них теплоэнергии для своих нужд и нужд поселка, а также оказанием автотранспортных услуг.

 

Все торговые площади, на которых осуществляется производственная деятельность и торговля являются собственностью ОАО «Селижаровский карьер».

 

ООО «Миармлес» является торговым комплексом и состоит из оптовой торговли (реализация товаров коммерческим предприятиям и предприятиям бюджетной сферы), розничной торговли (реализация товаров  частным лицам), также в отдельные  подразделения выделены хлебопекарня, занимающийся выпечкой хлебобулочных изделий и кондитерский цех, занимающийся выпечкой кондитерских изделий.

 

В свою очередь розничная торговля производится в нескольких магазинах: продуктовые магазины, в которых  реализуется в том числе и продукция хлебопекарни и кондитерского цеха, магазины промышленных товаров, магазин автотоваров, магазин бытовой техники и магазин мягкой мебели. Наглядно организационная структура ОАО «Селижаровский карьер» представлена на схеме 2.1.1.

 

39

 

Схема 2.1.1 Организационная структура ОАО «Селижаровский карьер» в 2008 году.

 

Деятельность подразделения оптовой  торговли аналогична розничной, с той  лишь разницей, что реализация осуществляется различным организациям. В описываемом  торговом комплексе осуществляется реализация как закупаемой продукции (то есть перепродажа), так и производимой цехами собственного предприятия. Торговый комплекс пользуется спросом у покупателей благодаря широкому охвату территории поселка (продуктовые магазина находятся в 3 разных местах, что позволяет покупателям не изменять своим привычкам), широкому ассортименту товара, высокому, зарекомендовавшему себя на протяжении долгих лет качеству продукции.

 

При организации работы с поставщиками организация ориентируется на прямое сотрудничество с производителями или их официальными дистрибьюторами в России, что дает возможность поддерживать невысокие цены на товар в магазинах. К сожалению не во всех отраслях бизнеса удается заключить подобные договора, и компания вынуждена искать другие варианты снижения издержек.

 

Расчеты за поставляемую продукцию  осуществляются безналично через банк путем перечисления денежных сумм со счета покупателя на счет поставщика. Продукция поставляется в пгт. Селижарово собственным автортранспортом ОАО  «Селижаровский карьер» и доставляет ее на склад и в магазины.

 

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая  находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое  непосредственное воздействие на функционирование организации. Структура внутренней среды ООО « «Миармлес»» представлена на схеме 2.1.2.

 

39

 

Схема 2.1.2 Структура ООО « «Миармлес»»  в 2008 году

 

ООО « «Миармлес»» является торговым комплексом и имеет следующую  структуру.

 

Во главе ООО « «Миармлес»»  стоит заместитель генерального директора по торговле ОАО «Селижаровский карьер». Ему непосредственно подчиняются администраторы всех магазинов, начальники хлебопекарни и кондитерского цеха. В подчинении администраторов находится обслуживающий и технический персонал магазинов. В подчинении начальников цехов находится все работники производства и технический персонал.

 

Зам. ген. директора по торговле занимается организацией текущих продаж, как  оптовых, так и розничных. Розничные  продажи занимают большую часть  чем оптовые, поэтому им уделяется больше внимания. Заместитель осуществляет и контролирует заказы, закупку, отгрузку, продажу товаров. Также занимается вопросами по гарантийному обслуживанию.

 

Кадровые вопросы решаются на уровне головного предприятия, то есть в  офисе ОАО «Селижаровский карьер». Кадровая служба ОАО «Селижаровский карьер» отвечает за найм персонала, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками.

 

Основные производственные вопросы  торгового комплекса решает зам. ген. директора по торговле. Экономическую составляющую рассчитывает плановый отдел ОАО «Селижаровский карьер», а также бухгалтерия предприятия. Эти отделы занимаются процессами, связанными с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

 

2.2 Анализ финансового положения,  внутренней и внешней среды  ООО «Миармлес»

 

Для того, чтобы успешно выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Поэтому стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда. Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.