Стратегия диверсификации

К слову

 

Fitch констатирует усталость американских  разработчиков

 

Минфин хочет навязать россиянам  карточки: в ведомстве считают, что это увеличит объем собираемых налогов

 

ICAS учит составлять краткие и  содержательные корпоративные отчеты

 

Развивающиеся компании лучше развитых

 

Налоговое творчество Минфина

 

Новым CEO центрального офиса Ernst & Young стал бывший заместитель главы Казначейства

 

Индия не в теме: лишь чуть больше половины компаний знают о новых стандартах МСФО

 

Банк Англии призывает ввести отдельные  бухгалтерские стандарты для  банков

 

Устойчивые к внешним воздействиям быстрорастущие рынки выстоят под ударом кризиса еврозоны

 

ФСФР хочет переловить всех манипуляторов

 

Долгам ставят публичные условия: банки обяжут раскрывать дополнительную информацию по займам

 

PwC предупреждает о риске «черного  лебедя»

 

IASB представил промежуточный вариант  «Таксономии» 2012

 

FASB публикует последнюю версию  «Таксономии» для US GAAP

 

Испугавшись закона об инсайде, эмитенты начали покидать ММВБ-РТС

 

Не забудьте исправить

 

Стратегия диверсификации часто рассматривается  как общекорпоративная стратегия, использующая ключевое потенциальное конкурентное преимущество по сравнению со специализированным недиверсифицированным бизнесом. Если общая стратегия отсутствует, то диверсификация, произошедшая в результате реинвестиций в другие виды бизнеса, с точки зрения владельца фирмы фактически уменьшает, а не повышает общую стоимость компании. Дело в том, что, если инвесторы желают иметь диверсифицированный ивестиционный портфель, подобный тому, который создается отдельно взятой компанией, они могут сделать это, приобретая акции у необходимого числа специализированных компаний. В результате инвесторы взаимодействуют с несколькими командами менеджеров, концентрирующих свои усилия на конкретных стратегиях, в которых находят применение накопленные ими в этой сфере практический опыт и квалификация, и на тех сегментах рынка, где их компании в состоянии получить и удерживать конкурентные преимущества.

 

Когда организация диверсифицирует  свою деятельность, создавая разные направления  бизнеса, это часто обосновывают тем, что таким образом компания сокращает свой риск посредством его распределения между различными отраслями. Однако, как уже говорилось выше, любой инвестор может легко этого добиться, диверсифицируя свой инвестиционный портфель. И потому в глазах акционеров стратегия диверсификации не имеет какой-либо особенной ценности. Кроме того, отсутствие специализации и часто значительное увеличение корпоративных затрат по управлению вследствие диверсификации компании может существенно уменьшить стоимость акционерного капитала.

 

Другое критическое замечание в адрес стратегии диверсификации уже высказывалось при обсуждении проблемы множественности уровней стратегического управления в сложном бизнесе. В диверсифицированных компаниях конкурентные стратегии должны разрабатываться на уровне стратегических бизнес-единиц, а не на уровне организации в целом. Поэтому общекорпоративные стратегии могут оказаться бесполезными с точки зрения отдельных конкурентных стратегий, если только они не будут тщательно продуманы.

 

Неудивительно, что один из основных аргументов в пользу выгод диверсификации был разработан Бостонской консалтинговой группой. Он обращает внимание на возможности, которые получает широкодиверсифицированная компания для перераспределения своих ресурсов в те области, где имеется наибольший потенциал доходности. Другими словами, можно регулировать темпы генерирования денежного потока зрелой «дойной коровы» в соответствии с потребностями развивающихся, но имеющих негативные денежные потоки подразделений организации. Стратегия увеличения позитивных денежных потоков от зрелого бизнеса оправданна, даже если это может отрицательно сказаться на долгосрочных перспективах данного бизнеса. До тех пор пока повышение доходности в результате развития перспективного бизнеса имеет боґльшую ценность для акционеров, чем сокращение доходности, происходящее на этапе зрелого бизнеса вследствие перераспределения ресурсов, общая стоимость компании растет. Этот аргумент основан на предположении, что диверсификация предоставляет компаниям преимущества, которые отсутствуют в узкоспециализированных фирмах, поскольку последние не имеют возможности так же оперативно увеличить свои финансовые и прочие ресурсы, чтобы приспособиться к меняющимся условиям. В случаях, когда рынки капитала являются действительно эффективными, новая специализированная фирма сможет привлечь дополнительные средства, которые ей необходимы для расширения. Доходы от новых инвестиций будут расцениваться как потенциально растущие, и инвесторы не откажутся предоставить имеющиеся у них средства в обмен на перспективу повышения доходов. В то же время диверсифицированный бизнес может перераспределять средства, не используя прямой выход на рынки капитала. Согласно теории агентирования, рассмотренной в главе 1, руководители должны действовать таким образом, чтобы диверсификация не привела к снижению стоимости акционерного капитала. К сожалению, все проведенные исследования указывают на то, что в результате диверсификации происходит скорее диффузия акционерного капитала, чем его увеличение. Правда, большая часть этих исследований касалась диверсификации как результата поглощений, а не прямых инвестиций в новые предприятия. Следовательно, в расчеты должны были быть включены часто весьма значительные премии к цене (bid premiums), уплачиваемые за приобретение контроля над другими компаниями.

 

Еще одним аргументом в пользу диверсификации бизнеса, находящегося на стадии «дойной  коровы», является наличие высокой  управленческой квалификации, которая  часто недоиспользуется из-за зрелого  характера бизнеса. Другими словами, для того чтобы построить успешный бизнес, производящий позитивный денежный поток, компания должна иметь квалифицированных менеджеров, способных начать, а затем и развить бизнес. Как говорилось выше, для разных фаз бизнеса, которым соответствуют определенные сегменты матрицы, требуются весьма различные управленческие навыки. Следовательно, в определенные периоды какие-то навыки могут недоиспользоваться (если их носители остаются в компании). Таким образом, можно утверждать, что диверсифицированная компания должна иметь квалифицированные управленческие кадры для всех фаз жизни бизнеса, отраженных в Бостонской матрице, чтобы осуществлять наиболее приемлемую для конкретной стадии развития каждой бизнес-единицы стратегию. Теоретически данный аргумент кажется убедительным, поскольку он предполагает наличие у компании устойчивого конкурентного преимущества. В то же время в действительности такое положение потребует, чтобы компания перемещала руководителей между бизнес-единицами по мере происходящих изменений в критических факторах успеха и бизнес-стратегиях. К сожалению, на практике очень немногие крупные диверсифицированные компании организованы таким образом, что управляющий персонал, обладающий важнейшими профессиональными навыками, может быть точно перераспределен между бизнес-единицами в соответствии с их стадиями развития, хотя последствия этого противоречия часто оказываются поистине катастрофическими.

 

На практике в ряде компаний можно  наблюдать, что отличающиеся друг от друга бизнес-единицы имеют общую  основную бизнес-стратегию и поэтому требуют одинаковой квалификации менеджеров и схожих систем финансового контроля. Хорошим примером такой компании является Hanson plc, фирма, управляющая зрелыми видами бизнеса, которые останутся на стадии «дойной коровы» в течение долгого времени (т.к. они не основаны на высокотехнологичных или модных продуктах, имеющих более короткие жизненные циклы). Следовательно, может быть использована обычная относительно простая система финансового контроля, предполагающая применение показателя рентабельности инвестированного капитала и позволяющая небольшой головной компании контролировать огромную империю, включающую в себя совершенно разные виды бизнеса. Полезным для подобной компании было бы выявление бизнеса, который уже является зрелым, но все еще ведется на основе стратегии роста или стратегии «продукта-звезды». После приобретения такой фирмы изменение стратегии управления ею может значительно повысить ее стоимость. При этом во многих случаях не возникает необходимости менять бизнес-стратегию, поскольку стоимость бизнеса можно увеличить просто за счет реализации финансовой стратегии, более подходящей стадии зрелости. Если целью поглощения является целая диверсифицированная группа с разными направлениями деятельности, контроль которых неадекватно осуществлялся на основе единых финансовых показателей, то приращение стоимости может оказаться еще больше. В результате обособления и позиционирования каких-то частей диверсифицированной группы их можно продать покупателям, специализирующимся на конкретном бизнесе и способным оценить эти части более точно в соответствии с их истинной стратегической природой. Такой подход может, следовательно, значительно сократить чистую стоимость приобретения зрелой «дойной коровы», которая в итоге останется в собственности первоначального покупателя.

 

Итак, кажется, что корпоративная  стратегия движется по кругу: во?первых, она направлена на создание диверсифицированных  конгломератов, а во-вторых – на их разделение и превращение их снова  в специализированные организации. Такое хождение по кругу предполагает, что компании не извлекают уроки из собственного стратегического опыта. В противовес этому выводу рассмотрим роль кривых опыта в процессе стратегического управленческого учета. Эти кривые были использованы Бостонской консалтинговой группой для обоснования содержания понятия «относительная доля рынка» в Бостонской матрице.

 

 

 

 

 

СТРАТЕГИИ ДИВЕРСИФИКАЦИИ

 

Реферат по курсу «Стратегический  менеджмент» выполнила: студентка 5 курса факультета экономики и  управления,гр.ФМ-501 Новоселова О.В.

 

Московская Гуманитарно-Социальная Академия

 

Кафедра менеджмента

 

Москва 2002г.

 

Введение

 

Формирование  стратегии – это осознанный поиск  плана действий, который обеспечил  бы создание конкурентных преимуществ  бизнесов и объединил их.

 

Брюс Д.Хендерсон[1]

 

В своем  реферате я уделю внимание формулирование стратегии для диверсифицированного предприятия. Поскольку диверсифицированная  компания – это совокупность отдельных  видов бизнеса[2] , то формирование корпоративной  стратегии требует анализа более обширной информации, чем при разработке стратегии одного вида бизнеса. На диверсифицированном предприятии руководители корпорации должны разрабатывать многоотраслевой план стратегических действий для некоторого числа отдельных видов бизнеса, конкурирующих в разнообразных экономических условиях, в отличии от предприятий с одним видом бизнеса, где руководство должно рассматривать только одну отраслевую окружающую среду.

 

В своей  теме «Стратегии диверсификации» я  попытаюсь рассмотреть основные типы стратегий диверсифицированных корпораций и объяснить, как компании могут использовать диверсификацию для создания или соединения конкурентоспособности каждого вида бизнеса.

 

Теоретическая часть

 

1. Стратегия  одного бизнеса как один из  вариантов ведения бизнеса

 

Большинство компаний начинают свою деятельность с небольших предприятий с  одним видом деятельности, обслуживающих  местные или региональные рынки. Такие компании могут добиваться выдающихся успехов в течение  десятилетий, не прибегая к диверсификации для поддержания своего роста. Например, компании МакДональдс, Кока-Кола, Ксерокс, Полароид завоевали высочайшую репутацию, работая в одном виде бизнеса. Но как и везде, здесь есть как свои преимущества, так и недостатки. И каждый бизнесмен (руководитель), открывая новое дело или расширяя сферы своей деятельности должен все продумать, просчитать и выбрать для себя, в зависимости от множества факторов, обуславливающих его бизнес (деятельность), более удобный вид стратегии. Или это будет стратегия одного бизнеса, или одна из стратегий диверсификации.

 

Преимущества  стратегии одного бизнеса:

 

Работа  в одном виде бизнеса снимает  неопределенность при ответе на вопрос: «Кто мы и что делаем?»;

 

Предпринимательские усилия направлены исключительно на реализацию стратегии компании и конкурентного подхода, чувствительного к изменениям в отрасли и ответственного за «тонкую подстройку» к запросам потребителей;

 

Все руководство  компании могут иметь непосредственный контакт с основным бизнесом и  быть глубоко знакомым с его работой;

 

Концентрация  в одной сфере деятельности энергичнее стимулирует руководителей к  завоеванию более прочной долгосрочной конкурентной позиции в отрасли;

 

Возрастает вероятность появления  новых идей по усовершенствованию технологий производства.

 

Это не все преимущества. Их достаточно много.

 

Недостатки  стратегии одного бизнеса:

 

Значительный  риск («все яйца сложены в одну корзину»[3] );

 

При спаде  в отрасли, она переходит в  разряд непривлекательных.

 

2.Целесообразность  диверсификации

 

Перед компанией, имеющей прочную конкурентную позицию на быстрорастущем рынке, стоят несколько логичных стратегических вариантов, лучший из которых в краткосрочном плане - это продолжение концентрации в одном виде бизнеса. С учетом высоких темпов роста отрасли для компании в таком положении целесообразно стремление к удержанию или увеличению своей доли рынка, дальнейшему повышению компетентности и продолжению капиталовложений, необходимых для обеспечения прочной позиции в отрасли. В некоторых случаях занимающая такое положение компания может рассмотреть возможности вертикальной интеграции, если она укрепит ее конкурентную позицию. Позднее, темп роста отрасли начнет замедляться, можно будет рассмотреть стратегию диверсификации для распределения риска и переноса накопленных опыта и знаний в близкий, родственный вид бизнеса.

 

Хочу отметить, что время диверсификации частично является функцией конкурентной позиции  компании, а частично функцией остающихся возможностей в старой отрасли. Практически  невозможно указать точку, в которой компании, относящиеся к одной отрасли, должны осознанно выбрать различные подходы к диверсификации и начать их реализацию в различное время.

 

3. Стратегии  диверсификации

 

После принятия решения о диверсификации следует  выбрать один из нескольких альтернативных путей. Существует множество различных стратегических подходов.

 

Когда диверсификация становится серьезным стратегическим выбором, необходимо принять решение  о том, как она будет осуществлена: с родственными видами бизнеса, с  неродственными или при сочетании этих двух случаев. После осуществления диверсификации задача руководства будет заключаться в определении того, каким образом управлять видами бизнеса, в которые компания сделала капиталовложения.