Стратегия диверсификации

 

Стратегии реструктуризации портфеля включают радикальную перестройку состава портфеля и доли в нем бизнесов различных типов. Например, компания в течение двух лет продала четыре бизнеса, прекратила работу еще четырех и добавила 25 новых бизнесов, купив 16 и создав внутри себя 9. Реструктуризация портфеля бизнесов целесообразна при выполнении любого из перечисленных ниже условий:

 

А).Когда анализ стратегии показывает, что перспективы компании становятся неблагоприятными из-за того, что портф

 

 

 

 

Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех предприятий, работающих нацелевом рынке, или только для данного предприятия. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость фирмы в отдаленном будущем. Она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

 

 Заниматься диверсификацией  предприятия вынуждает ряд причин, среди которых одними из главных  являются стремление уменьшить  или распределить риск ( «не все  яйца в одной корзине»), а также стремление уйти со стагнирующих рынков и получить финансовые выгоды от работы в новых областях. Последние два фактора — стагнирующий рынок и стремление освоить новые области деятельности — являются главными причинами диверсификации российских предприятий. Естественно, диверсификация предполагает выявление именно того вида деятельности (продукции), в которой можно наиболее эффективно реализовать конкурентные преимущества предприятия (см. подробнее в главе 7).

 

 При анализе следует учитывать,  что диверсификация имеет свои положительные и отрицательные стороны. Главная опасность диверсификации связана с распылением сил, а также с проблемами управления диверсифицированными предприятиями. Собственно, именно проблема управляемости крупных компаний и привела к развитию методов портфельного анализа. Практика западного менеджмента свидетельствует, что вероятность успеха отдельных стратегий роста неодинакова вследствие уменьшения синергического эффекта: для старого товара на старом рынке этот эффект составляет 50%; для нового товара на старом рынке — 33; для старого товара на новом рынке — 20; для нового товара на новом рынке — 5%5.

 

 По аналогии с другими  матрицами портфельного анализа  достоинствами матрицы Ансоффа  являются простота и наглядность  представления возможных стратегий, а недостатками — односторонняя ориентация на рост, учет всего двух, хотя и важнейших, факторов (товар—рынок). Следует отметить, что указанные стратегии присутствуют в списке уточненных стратегий фирмы Arthur D. Little.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Арутюнова Д.В.

Стратегический менеджмент

 Учебное пособие. Таганрог: Изд-во  ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

Оглавление

10. Стратегии роста и развития  компании

10.4. Стратегия диверсификации

 

Концентрация на одном виде бизнеса  имеет организационные, управленческие и стратегические преимущества. Пока компания получает прибыль за счет роста в освоенной отрасли, необходимости в диверсификации нет: диверсификация не является стратегической целью. В динамичной внешней среде диверсификация становится основой достижения определенного уровня внутренней и внешней гибкости. При этом происходит изменение четырех составляющих: рынка, продукта, отрасли и положения компании в отрасли.

 

Под диверсификацией понимается распространение  деятельности на новые сферы. Стратегия  диверсификации целесообразна, если:

 

- сужаются возможности развития  текущего бизнеса;

 

- открываются новые возможности;

 

- можно перенести имеющиеся  возможности в другие отрасли;

 

- происходит сокращение издержек  производства;

 

- присутствуют ресурсы (в том  числе организационные).

 

Решение о диверсификации принимается  на основе ожиданий и прогнозов. При  разработке стратегии диверсификации необходимо пользоваться следующими тремя критериями:

1) привлекательности отрасли;

2) затраты на вхождение в отрасль;

3) дополнительные преимущества (эффект синергизма).

Основные направления диверсификации представлены на рис. 10.4. Критерием  выбора является принцип взаимодействия СЗХ.

 

 

Рис. 10.4. Основные направления диверсификации

 

Несвязанная диверсификация предполагает отсутствие очевидных связей СЗХ с существующими сферами бизнеса: фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов, которые реализуются на новых рынках. Выбор СЗХ в этом случае осуществляется по следующим признакам:

 

- капитал вкладывается в отрасль, которая привлекательна и имеет относительно невысокие затраты на вхождение;

 

- выбор делается в пользу  СЗХ с быстрым финансовым ростом;

 

- реализация происходит через  приобретение СЗХ, а не их  создание;

 

- несвязанная диверсификация не  требует пересмотра пока поддерживается стабильный рост прибыли компании.

 

Таким образом, диверсификация в неродственные  отрасли обладает рядом преимуществ, среди которых повышение внешней  гибкости, относительная финансовая стабильность и максимально эффективное использование финансовых ресурсов компании.

 

Несмотря на преимущества, стратегия  несвязанной диверсификации является одной из сложных для реализации, так как ее успешное осуществление  зависит от многих факторов, например, размера конгломерата и квалификации менеджеров высшего уровня. Кроме того, несвязанная диверсификация не обеспечивает дополнительных конкурентных преимуществ.

 

Связанная диверсификация - новая  область деятельности компании, связанная  с существующими СЗХ посредством  стратегических соответствий (совпадений звеньев цепочки ценности), которые приводят к достижению эффекта синергизма и являются основой для формирования и использования конкурентного преимущества. Выделяют следующие стратегические соответствия:

 

- маркетинговые (единый клиент, географические территории, каналы сбыта, рекламные усилия, поставщики, торговые марки);

 

- производственные (единые производственные  мощности, сходные технологии, НИОКР);

 

- управленческие (единые системы  управления и обучения).

 

Возможны два варианта реализации связанной диверсификации:

 

- стратегия центрированной диверсификации  базируется на поиске и использовании  заключенных в существующем бизнесе  дополнительных возможностей для  производства новых продуктов.  При этом существующая СЗХ  остается в центре бизнеса, а новая возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке либо в других сильных сторонах компании;

 

- стратегия горизонтальной диверсификации  предполагает поиск возможностей  роста на существующем рынке  за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. Компания должна ориентироваться на производство технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности, например в области поставок. Так как новый продукт ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим.

 

Нередко компании реализуют один из вариантов смешанного типа диверсификации:

 

- портфель состоит из  множества  связанных и несвязанных СЗХ,

 

- портфель  состоит из нескольких несмежных групп связанных СЗХ ( в портфеле присутствуют несвязанные СЗХ, но в рамках каждой отрасли существует связанная диверсификация).

 

При решении вопроса о диверсификации компании следует учитывать два  аспекта (табл. 10.2).

 

Таблица 10.2

 

Критичные факторы при выборе стратегии  диверсификации

Стратегия диверсификации 

Пути реализации 

Источники затрат

 

на управление

 

Связанная 

Внутренний рынок капитала, 

 

реструктурирование, передача искусств, распределение ресурсов 

Число СЗХ,

 

Координация между СЗХ

 

Несвязанная 

Внутренний рынок  капитала,

 

реструктурирование 

 Число СЗХ  

 

 

1. Диверсификации осуществляется  следующими путями:

 

- через внутренний рынок капиталов  (функции фондового рынка);

 

- реструктурированием, с целью  поддержки трудноуправляемых СЗХ в активизации деятельности;

 

- передачей специфических искусств  между СЗХ;

 

- разделением функций (ресурсов) для достижения синергизма.

 

Часто несвязанная диверсификация реализуется путем приобретения: предпочтение отдаются компаниям с  заниженной  стоимостью.

 

2. Стоимость управления диверсифицированной  компанией складывается из двух  составляющих: стоимости управления  в каждой СЗХ и стоимости  по координации СЗХ. Результат  управления связанными и несвязанными  СЗХ, представлен в табл. 10.3.

 

Таблица 10.3

 

Результат управления связанными и  несвязанными СЗХ

Вид диверсификации 

Результат 

Содержание

 

Связанная диверсификация 

Доходы 

Доходы от каждой СЗХ

 

Доходы от синергизма

 

Расходы 

Расходы по каждой СЗХ

 

Расходы на координацию СЗХ

 

Несвязанная диверсификация 

Доходы 

Доходы от каждой СЗХ

 

Расходы 

Расходы по каждой СЗХ

 

 

Таким образом, выбор между связанной  и несвязанной диверсификацией  зависит от сравнения прибыльности при диверсификации и дополнительных удельных затрат на управление.

 

Альтернативой диверсификации может быть создание стратегического альянса между двумя или более компаниями в области стоимости, риска и прибылей, связанных с использованием новых возможностей бизнеса. Таким образом, любая компания создает стратегию диверсификации, максимально соответствующую ее ситуации и отношению к риску.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Стратегия диверсификации

Posted Чт, 06/03/2010 - 16:51 by Admin

 

Стратегия диверсификации заключается  в поставках новых продуктов  на новые рынки. Этот термин часто  ассоциируется с экспансией в область, не связанную с текущей деятельностью организации. Такую стратегию, требующую для своей реализации больших инвестиций, могут проводить обычно только крупные организации. При ее реализации возникают большие трудности достижения эффективного управления. Как было сказано выше, организация СХЕ является ответом на эти трудности. Тенденции последних лет заключаются в том, что организации стараются диверсифицироваться в рамках своих компетенции, используя в полной мере свой накопленный опыт.

 Выделяют рад подвидов стратегии диверсификации. В случае, когда организация ищет новые продукты, которым свойственны синергетические эффекты с существующими продуктами и с маркетингом относительно этих продуктов, даже если эти продукты ориентированы на других потребителей, такая стратегия называется концентрической диверсификационной стратегией.

 Когда же организация ищет  новые продукты, которые можно  поставлять существующим потребителям, но не связанные с технологией  существующих производственных  линий, то используется стратегия горизонтальной диверсификации.

 Наконец, организация может  искать новые направления деятельности, не связанные с традиционными  для организации технологиями, продуктами  или рынками. В этом случае  используется стратегия конгломератной  диверсификации.

 Выбор стратегий деятельности  для организаций, находящихся  в стадии спада, характеризуется  своей спецификой (рис. 2.14).

 Когда организация уменьшает  свою деятельность как с точки  зрения продуктов, так и рынков, то она уменьшает инвестирования во все элементы комплекса маркетинга и стремится максимизировать прибыль или минимизировать издержки даже при уменьшении объема продаж. Такая стратегия называется стратегией сбора урожая. Она часто используется при переходе на новую модель относительно заменяемой модели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Виды диверсификации. Различают  связанную и несвязанную (конгломератную) диверсификацию. В свою очередь, связанная  диверсификация может быть вертикальной или горизонтальной (рис. 1). Основным критерием определения типа диверсификации является принцип слияния. При функциональном слиянии объединяются предприятия, связанные в процессе производства. При инвестиционном слиянии объединение происходит без производственной общности предприятий.

Рис. 1. Виды диверсификации

 

Вертикальная интеграция. Связанная  вертикальная диверсификация, или вертикальная интеграция, – это процесс приобретения или включения в состав предприятия  новых производств, входящих в технологическую  цепочку выпуска основного продукта на ступенях до или после процесса производства.

 

Стратегия интеграции  оправдана, когда предприятие может повысить свою рентабельность, контролируя стратегически  важные звенья в цепи материально-технического снабжения, производства и сбыта  продукции. При этом возможны различные типы вертикальной интеграции:

полная интеграция производственной деятельности;