Стратегия и тактика в менеджменте

7.  Наконец, стратегия и ориентиры  взаимозаменяемы как в отдельные  моменты, так и на различных  уровнях организации. Некоторые  параметры эффективности (например, доля рынка) в один момент  могут служить фирме ориентирами,  а в другой – станут ее  стратегией. Далее, поскольку ориентиры  и стратегии вырабатываются внутри  организации, возникает типичная  иерархия: то, что на верхних уровнях  управления является элементами  стратегии, на нижних превращается  в ориентиры⁶.

Стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочной стратегией). Стратегия предполагает использование  тактики, а тактика, в свою очередь, является важным средством выполнения стратегии.

Понятие « тактика» имеет два  значения, каждому из которых присущи  свои характерные особенности:

1. Тактика - это план действий, составленный на основе оценки условий, сложившейся ситуации, а также возможных изменений.

Это так называемая планируемая (плановая) тактика, основанная на работе с информацией и оценках своей организации и противника (конкурента). Для обеспечения ее успеха необходимо учитывать прошлые просчеты и слабости конкурента, а также выбирать средства, вводящие его в заблуждение,- обман, хитрости и уловки. Их целевое назначение заключается в усилении и привнесении дезорганизации в ряды противника.

2. Тактика представляет собой действия, предпринимаемые здесь и сейчас с учетом изменений в текущих условиях и ситуации.

В данном значении тактика предстает  в виде реакции на изменение текущих  обстоятельств и поэтому рассматривается  как реактивная. При этом ключевым тактическим положением считается быстрота и стремительность действий, рассчитанных на опережение конкурента.

Искусное применение как плановой, так и реактивной тактики требуют  от руководителя необходимого умения. Обладающий таким умением руководитель обладает и силой, позволяющей извлекать  как стратегическую, так и тактическую  выгоду.⁷

Итак, тактика – это совокупность управленческих решений, отражающих наилучший  вариант реализации стратегии на среднем и низком уровнях управления. Она учитывает не только существующие условия, но и новые  или непредвиденные обстоятельства. Она может быть выжидательной, осмотрительной, осторожной, последовательной, скачкообразной, двойной, настойчивой  и др.

Стратегия и тактика взаимозависимы. Принципиального отличия нет. Разница  только в масштабе осуществляемой деятельности. Лучше всего разница между  стратегией  и тактикой проявляется  во временных интервалах, которыми они оперируют. Например, если планировать  свой день – то это тактика по отношению к организации недели. Если планировать ближайшие час-два, то это уже будет тактикой по отношению  к организации дня, а организация  дня станет стратегией по отношению  к организации дня. Эти понятия  существуют в соотношении. Тактика  таковой будет по отношению к  стратегии, а стратегия по отношению  к тактике.⁸

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели организации, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для  этого ограниченные ресурсы. Такая  концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных целей.

Обычно стратегия разрабатывается  на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется  в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют  ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в  достаточно общих выражениях. Это  – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые  непредвиденные обстоятельства, которые  не укладываются в первоначальную концепцию  стратегии. Они могут, например, открыть  новые перспективы развития и  возможности для улучшения существующего  положения дел или, наоборот, заставить  отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем  случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит  к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.⁹

 

1.2 Стратегия и тактика в теории  управления.

 

 

Стратегия в той или иной форме  присуща любой системе управления, хотя и будет отличаться спецификой в зависимости от ее типа - портфельная, или корпоративная; конкурентная, или  бизнес-стратегия; функциональная. Выделяются соответственно и три уровня стратегических решений (рис. 1).

Корпоративные (портфельные) решения касаются деятельности предприятия в целом. Исторически бизнес был однопродуктовым, затем наступила его диверсификация, поэтому данный уровень в настоящее время связан с управлением многопродуктовым (многопрофильным) предприятием. Основной целью портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции. Главные моменты такой стратегии охватывают распределение ресурсов между подразделениями на основе портфельного анализа; диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии; изменение организационной структуры корпорации; выработку единой стратегической ориентации подразделений.¹⁰

Стратегическая  деятельность на корпоративном уровне включает, например, приобретение нового бизнеса, расширение или сокращение уже существующих бизнес - единиц, заводов, товарных линий, создание стратегических партнерств (СП) с другими компаниями в новых областях. На этом уровне стратегии распределяются роли, которые  будет играть в организации каждая её бизнес-единица.

В числе  корпоративных стратегий можно  выделить:

Основополагающие  стратегии;

Портфельные стратегии.

Основополагающие стратегии.

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта. Эти стратегии нацелены на расширение рыночной деятельности, увеличение активов компании, рост объемов инвестирования. Во многих случаях менеджмент компании сознательно выбирает стратегии роста, связанные с высоким уровнем риска, так как никто не может гарантировать, что быстрое увеличение товаров и услуг принесет ожидаемые прибыли в условиях жесткой конкуренции. В зависимости от развития компании (роста прибыли, продаж, активов) существуют: стратегия суперроста,  стратегия динамического роста, стратегия скачкообразного роста, стратегия медленного роста, стратегия замедленного роста.¹¹

2. Стратегии интегрированного роста – оправданы, когда фирма может развивать производство и повышать рентабельность, контролируя стратегически важные для нее звенья в цепи производства и продажи товаров. Данные стратегии связаны с расширение фирмы путем добавления новых структур. Фирма может осуществить интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри, при этом происходит изменение положения компании внутри отрасли. Различают: стратегия обратной вертикальной интеграции (используется для защиты или стабилизации стратегически важного источника снабжения, направлении на рост фирмы и обеспечения развития производства за счет приобретения поставщиков или усиления контроля над системой поставок); стратегия вперед идущей вертикальной интеграции (выражается в росте фирмы за счет приобретения либо усиления контроля над каналами распределения продукции); стратегия горизонтальной интеграции (усиление позиций фирмы за счет поглощения или усиления контроля над конкурентами).

3. Стратегии диверсификационного роста – связана с состоянием или изменениями продукта, рынка, отрасли, конкурентной позиции, технологии. Известны три типа стратегий- стратегия центрированной диверсификации (базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новой продукции, которая соответствует существующим возможностям фирмы, даже если она ориентирована на другие группы потребителей, цель- добиться синергии расширить потенциальный рынок фирмы); стратегия горизонтальной диверсификации (предлагает поиск новых возможностей роста на существующем рынке за счет выпуска новой продукции, предназначенной для потребителей компании, даже если эта продукция технологически не  связана с имеющимися в распоряжении фирмы производственными мощностями); стратегия конгломератной диверсификации (предполагает освоение видов деятельности фирмы, не связанных с ее традиционным профилем на в технологическом, ни в коммерческом плане).

4. Стратегии сокращения – главная цель свести к минимуму затраты компании на виды бизнеса, которые приносят убытки. Различают несколько типов - стратегия ликвидации (фирма в течение короткого периода времени ликвидирует отдельные подразделения для перегруппировки сил для обеспечения роста эффективности своей деятельности, либо фирма отказывается от некоторых направлений своей деятельности) , стратегия «сбора урожая» (предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимизации доходов в краткосрочной перспективе), стратегия сокращения (предполагает продажу хозяйственного подразделения или выделения его в самостоятельную структурную единицу), стратегия сокращения расходов (ориентирована на сокращение сравнительно небольших источников затрат, связанных с деятельностью фирмы, а не самих видов деятельности)¹².

Портфельная стратегия.

Портфельная стратегия по своей сути предлагает существование ряда конкурентных стратегий  в различных стратегических зонах  хозяйствования, областях бизнеса.

Особую  популярность идеи портфеля стратегий  получили благодаря работам Boston Consulting Group (BCG или по – русски БКГ) и основателя этой группы Б. Хендерсона. Матрица БКГ, именуемая также матрицей «рост-доля рынка», использует два критерия классификации имеющихся и возможных товарных стратегий компании:

- темпы  роста целевого сегмента рынка  как характеристику его привлекательности;

- долю  рынка относительно самого опасного  конкурента как характеристику  конкурентоспособности.

Рис. 2. Матрица  БКН «рост-доля рынка»

По каждому  критерию оценка осуществляется по двоичной системе: высокие или низкие темпы  роста рынка и большая или  малая относительная доля рынка. В итоге получается матрица с  четырьмя квадрантами, каждый из которых  получил свое название (рис.2).

Матрица БКГ основана на двух базовых гипотезах:

1. Существенная  доля рынка отражает достижение  экономии на издержках, а небольшая  доля – повышенные издержки. Отсюда  следует, что самый крупный  конкурент имеет наивысшую рентабельность  и наиболее благоприятные финансовые  потоки.

2. Присутствие  на растущих рынках означает  повышенную потребность в финансах, а на малорастущих – ответственно  малую в них потребность.

В четырех  квадрантах отражаются различные стадии жизненного цикла товара, и по каждому  требуется особые стратегические решения, предполагающие особые конкурентные стратегии, из сочетания которых  складывается та или иная портфельная стратегия.

«Дойные коровы» («медленный рост/высокая доля»):товары, способные в принципе дать больше денег, чем требуется для поддержания их доли рынка. Они являются источниками финансовых средств для развития диверсификации или исследований, для поддержки остальных категорий товаров их других квадрантов. Приоритетная стратегическая цель - «сбор урожая».

«Собаки»  или «неудачники» («медленный рост/малая  доля»): самая неприятная позиция  на рынке. Находятся в невыгодном положении по издержкам и поэтому имеют мало надежды на увеличение доли рынка. Приоритетная стратегия-это деинвестирование и в любом случае скромное существование.¹³

«Трудные  дети» или «знаки вопроса» («быстрый рост/малая доля»): товары этой группы требуют значительных средств на поддержание роста. Они создают  дилемму. Эти товары имеют уже  точку опоры на растущем рынке, но если их рыночную долю нельзя увеличить, они превратятся в «собак». Здесь  существует альтернатива: увеличить  долю рынка или деинвестировать.

«Звезды» («быстрый рост/высокая доля») –мечта менеджера по продажам, но кошмар для  бухгалтера, поскольку для них  характерно поглощать огромные суммы  денег даже в том случае, если они обладают высокой рентабельностью. Очень часто возникает необходимость  крупных расходов на рекламу и  продвижение товара. Когда темпы  роста рынка замедляются, эти  продукты становятся «дойными коровами». Если же и рыночная доля потеряна - товар  в конечном счете станет «собакой».

Точное  измерение и правильное определение  рынка необходимы для того, чтобы  избежать неправильных диагнозов и  прогнозов при использовании  матрицы. Критики указывают на то, что существует много важных аспектов, связанных с продуктом, которые  не учтены в матрице. В целом она  помогает выявить, выпуск каких товаров  и когда следует расширять  или прекращать.¹⁴

Стратегия бизнес – уровня обычно формируется на уровне бизнес-единиц или товара и ориентирована на упрочнение конкурентных позиций товаров и услуг корпорации в конкретной отрасли или сегменте рынка, обслуживаемых данной бизнес-единицей. Стратегии бизнеса строятся из конкурентных стратегий и стратегий сотрудничества.¹⁵

М. Портер выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций:

1. Стратегия лидерства по издержкам предусматривает снижение полных издержек производства товара и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации направлена на придания товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм -конкурентов.