Стратегия и тактика в менеджменте

3. Стратегия оптимальных издержек дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации.

4. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит соей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.¹⁶

Функциональная стратегия –  тип обеспечивающей стратегии в  стратегическом наборе, который определяет стратегическую ориентацию определенной функциональной подсистемы управления предприятием, которая обеспечивает ей достижение поставленной цели, а  также (при наличии взаимосвязанных  обоснованных функциональных стратегий) управляемость процессами выполнения общих стратегий и миссии фирмы.

В зависимости от особенностей функционирования предприятия в большей или  меньшей мере на предприятии могут  разрабатываться следующие функциональные стратегии: НИОКР, производственная, финансирования и др.

- маркетинговая стратегия. Для  многих предприятий эта стратегия  является важнейшей функциональной  стратегией, поскольку обеспечивает  обоснованность рыночной направленности  предприятия. Эта стратегия промышленных  предприятий, ориентированных на  рыночные ценности.

- стратегия НИОКР – это стратегия  создания и использования нововведений  различного типа, что, в конечном  итоге, и обеспечивает предприятию  стратегическое развитие. Она базируется  на научно-технических прогнозах  и формируется с учетом возможных  технологических прорывов и открытий  в различных областях в тот  период, на который разрабатывается  стратегия. 

Производственная стратегия –  существует в виде разработки и управления процессом создания необходимых  для потребителей продуктов и  услуг на предприятии. Определение  производственных стратегий связано  со скоростью и масштабами изменений, которые необходимо произвести на предприятии.

Кроме указанных выше существуют следующие  функциональные стратегии: стратегия  управления персоналом; стратегия материально-технического обеспечения; стратегия развития общего управления.¹⁷

Существует  еще одна  группа стратегий в  иерархии управления – это оперативные стратегии. Оперативные стратегии определяют, как управлять ключевыми подразделениями бизнеса (предприятиями, торговыми участками, распределительными центрами) и как решать стратегически важные оперативные задачи (рекламные кампании, управление запасами, техническое обслуживание и т.д.). Хотя, оперативные стратегии имеют еще меньший масштаб, добавляют новые детали и делают более законченными функциональные стратегии и план всего бизнеса.¹⁸

 

1.3 Формирование и выработка  стратегии

 

 

Формирование  корпоративной стратегии можно  определить как процесс развития целевой ориентации. Его часто  описывают как логический, пошаговый  процесс, результатом которого становиться  разработка официального документа, являющегося  определенным руководством к осуществлению  долгосрочных намерений компании.

Теоретически  процесс формулирования стратегии  состоит из следующих шагов (приложение 1)¹⁹:

1. Определение  миссии.

Прямое понятие слова «миссия» — предназначение. В миссии сконцентрированы и сублимированы обобщенные намерения компании. Зачастую, миссия компании — это продолжение личной миссии собственника. Кто вы, где для кого, зачем, ради чего трудитесь и что хотите? Ответы на эти вопросы и составляют миссию компании. Ключевой момент в формулировке миссии — «ради чего?» и «что хотите?». Миссия не включает в себя конкретные цифры или определение временных промежутков для ее достижения. Другими словами, миссия — это причина существования организации. Немаловажный момент, миссия должна иметь мотивирующий характер, нести разъяснение и подтверждение важности и значимости труда.²⁰

2. Определение целей.

Цели  организации - это конкретные конечные состояния системы или желаемый результат, которого стремится добиться группа, работая вместе. Цели организации определяют то, к чему стремится организация, что она хочет получить в результате своей деятельности.²¹

Значимость  целей для организации невозможно переоценить. Цели являются исходной точкой планирования деятельности, лежат в  основе построения организационных  отношений, на них базируется система  мотивирования, используемая в организации, наконец, они являются точкой отсчета  в процессе контроля и оценки результатов  труда отдельных работников, подразделений  и организации в целом.

В зависимости  от периода времени, требуемого для  их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, — долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными — цели, достигаемые через три – пять лет.

Разделение  целей на долгосрочные и краткосрочные  имеет принципиальное значение, так  как эти цели существенно различаются  по содержанию. Для краткосрочных  целей характерна гораздо большая, чем для долгосрочных, конкретизация  и детализация (кто, что и когда  должен выполнять). Иногда, если возникает  необходимость, между долгосрочными  и краткосрочными целями устанавливаются  еще и промежуточные цели, которые  называются среднесрочными.²²

3. Стратегический  анализ. Проведение сканирования  внутренней и внешней среды  компании для выявления ее  внутренних сильных и слабых  сторон и внешних возможностей  и угроз(SWOT-АНАЛИЗ).

Стратегические  планы и решения должны по возможности  базироваться на обоснованных фактах, тенденциях и прогнозах. Обычно

стратегический  анализ включает проработку ряда блоков (см. рис. 3).

Рис.3 Логика и этапы стратегического анализа

На практике типичная ситуация с проработкой  таких блоков выглядит следующим  образом:

• Анализ внешней среды содержит большой объем разнообразной информации, из которой, однако, трудно сделать однозначные выводы о том, что же нам следует делать;

• Анализ внутренней среды носит констатирующий характер; из него трудно понять, что именно в компании составляет основу конкурентоспособности, а что требует первоочередных изменений.

• Прогнозы составлены либо излишне формально (например, на основе трендового метода), либо излишне обобщенно (например, в течение пяти лет ожидается рост потребления нашей продукции на 30-100%).²³

Исследование  среды управления производиться  с помощью ряда современных методов  анализа. К ним, в частности относятся  методы STEP-(или PEST-) и SWOT- (реже –SNW-) анализа. По результатам STEP- и SWOT-анализа формируются варианты стратегического развития управляемой системы – фирмы, организации, социума.

Анализ  внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения (среда косвенного воздействия) и  непосредственного окружения –  прямого воздействия (микроокружения).

Анализ  макроокружения направлен на то, чтобы  выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет  работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить возможные  негативные выпады. Он включает изучение влияния экономики, правового регулирования  и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и  т.п.

Методом исследования происходящих в макросреде событий является ПЭСТ-анализ. Первый его шаг — идентификация основных внешних, воздействующих на деятельность фирмы факторов. Примеры некоторых  из них представлены в приложении 2.

Цель ПЭСТ-анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы для выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при наработке стратегий организации.

Анализ  микроокружения включает исследование поставщиков, потребителей, непосредственных конкурентов, рынка рабочей силы, финансового рынка.

SWOT – анализ - комплексный анализ внешней и внутренней среды.

Этот  метод предполагает сначала выявление  сильных и слабых сторон, а также  угроз и возможностей, и после  этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

SWOT – это аббревиатура слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunities (благоприятные возможности) и Threats (угрозы). Внутренняя обстановка организации отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT – анализа, которая имеет следующий вид (рис. 4 ).

Рисунок 4. Матрица SWOT – анализа

Слева выделяются два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяются два блока (возможности  и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и  угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и  возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь  должен рассмотреть все возможные  парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.²⁴

3. Стратегические  альтернативы.

Стратегические  альтернативы описывают существенно  различные варианты развития компании. Наличие интересных и действительно  конкурентных стратегических альтернатив расширяет видение перспектив развития и делает выбор итогового пути развития компании более осознанным.

Обычно  в основу каждой из альтернатив ложится  одна из масштабных идей развития компании. Таких идей не бывает много, поэтому и альтернатив, как правило, получается две-три. Ценность проработки альтернатив заключается в том, что разворачивается логика реализации данной идеи развития до более конкретных вопросов (какие компетенции наиболее важны, как позиционирует фирма себя на рынке, во что инвестирует и т.д.). При проработке альтернатив большое значение имеет такой момент, как сопоставимость альтернатив, это позволит затем осуществить рациональный выбор одной из них. Для этого прежде всего следует хотя бы укрупненно оцифрить альтернативы по одинаковому набору наиболее значимых показателей на конец периода стратегического планирования (выручка, прибыль, объем инвестиций и т.д.). Причем из того, что одна из альтернатив лидирует по данным показателям, еще не следует автоматически, что ее следует выбрать. В некоторых случаях анализ рисков (жесткие сроки реализации проектов, отсутствие требуемых компетенций и т.д.) приводит к выводу, что лучше выбрать менее выгодную, но более надежную или близкую компании альтернативу.²⁵

4. Разработка  плана реализации выбранной альтернативы.

На основе выбранной альтернативы прописывается  стратегический план, ключевыми составляющими которого являются стратегическая концепция развития и программа мероприятий по реализации стратегии. В стратегической концепции лаконично описываются логика и задачи развития и основные мероприятия по их реализации.

Стратегия хороша только тогда, когда она правильно  и эффективно реализуется. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Несправедливо  рассматривать стратегию как  статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в её разработке и  реализации всех работников компании. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененная организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации (приложение 3). После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается её внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против её «течения».

5. Контроль  и оценка результатов.

Последний этап процесса стратегического менеджмента  – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. На этом этапе  необходимо определить, насколько эффективной  оказалась наша стратегия, а также  коррективы, которые необходимо внести в неё.

Может показаться, что если стратегия была выбрана  правильно и были созданы необходимые  условия для ее выполнения, то дальше на стадии ее реализации не должно возникать  серьезных трудностей и проблем. Возможно, это было бы так, если бы внешняя  и внутренняя среда организации  были неизменны или же полностью  предсказуемы. На самом деле бизнес протекает в очень изменчивой среде. Поэтому перед управлением  стоит весьма серьезная задача осуществления  контроля за тем, насколько успешно  движется организация к своим  целям, а также определения того, сумеет ли она их достичь, и если нет, то, что она должна изменить в своем поведении.