Стратегия и тактика в менеджменте

Стратегический  контроль не направлен на выяснение  того, правильно или неправильно  осуществляется реализация стратегии. Его задачей является уяснение того, приведет ли реализация стратегии к  достижению поставленных целей. Эта задача и определяет то, как строится система стратегического контроля.²⁶

Таким образом, в своей основе стратегия необходима для определения намерений компании (стратегическое намерение) и распределения  или соотнесения ее ресурсов с  возможностями (стратегия ресурсной  базы) и достижения стратегического  соответствия между ними. Эффективная  разработка и реализация стратегии  зависят от стратегической способности  компании, под которой понимается не только способность формулировать  стратегические цели, но и способность  разрабатывать и реализовывать  стратегические планы в процессе стратегического менеджмента.

 

 

Глава 2. Стратегии управления кадровым резервом как технология повышения эффективности управления персоналом

 

 

2.2 Стратегии управления кадровым  резервом как  технология повышения  эффективности управления персоналом

 

 

В последние  десять лет в исследованиях ученных  западных стран проявилась линия  развития стратегического управления персоналом - происходит растущее сближение  областей исследования стратегического  менеджмента и стратегического  управления человеческими ресурсами.²⁷

Управление  кадровым резервом – устоявшееся  понятие в науке и практике управления персоналом и неотъемлемая часть системы управления персоналом.

Кадровый  резерв - это группа руководителей  и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям к должностям кадрового  резерва.

На стадии бурного роста рынка возник серьезный  дефицит в профессионалах в разных областях деятельности. Только выращивание  собственных профессионалов может  обезопасить компании от возникновения  незакрываемых вакансий. При кризисе  сохранение собственного кадрового  потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные  человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.

Цели создания и управления кадровым резервом:

- обеспечение  устойчивых конкурентных преимуществ  компании в области человеческого  капитала;

- формирование  оптимальной структуры персонала,  способного обеспечить достижение  стратегических целей компании.

Это станет реальным, если в результате развития системы кадрового резерва можно  заполнять потребности в обеспечении  новых целей и задач или  потребности проектов, а также возникшие позиции – внутренними специалистами, наиболее эффективными на данной позиции.

В теории и практике управления кадровым резервом существуют несколько подходов к  классификации кадрового резерва, которые представлены в приложении 4.

Наиболее  оптимальным является выделение  следующих категорий кадрового  резерва, которое позволяет объединить все достоинства планирования замещений, планирования преемственности и  управления талантами.

Стратегический  резерв – кадровый резерв, который будет проходить многоступенчатую систему развития, часто не привязанную к подготовке на замещение конкретных должностей. К этой категории как правило, и относятся резервисты с высоким потенциалом (HiPo) и талантливые сотрудники (talent pool). Развитие данной категории резерва относится к процессам управления талантами, планирования преемственности и к стратегическому управлению человеческими ресурсами.

Оперативный резерв - кадровый резерв на замещение конкретных должностей в конкретные сроки. Это наиболее привычное понимание кадрового резерва в системе управления персоналом, не имеющее, как правило, долгосрочной нацеленности на реализацию стратегических целей компании. Подготовка данной категории резерва относится к процессам планирования замещения ключевых должностей и планирования преемственности

Исходя из категорий кадрового  резерва можно сформулировать для  каждой категории основные стратегии  управления кадровым резервом:

Стратегический резерв:

1. наилучшее развитие  и применение личностного потенциала  резервистов; 

2. наилучшее развитие  и использование профессионального  или управленческого потенциала  резервистов.

Выбирая стратегию наилучшего развития и применения личностного  потенциала резервистов компания реализует  ее двумя путями:

-выявляет талант кандидата  на входе в компанию, подбирая  позицию под талант человека;

- определяет, в чем именно  талантливы уже работающие сотрудники, и перемещает  их на лучшую  для них должность.

 Если компания выбирает стратегию управления талантами, она должна быть готова к большому количеству внутренних ротаций, пока талант не найдет себя и свое место в компании, риск ошибки также очень высок.

Принципы формирования такого подхода  определяют, что лучшей стратегией является предоставление возможностей сотрудникам заниматься тем, в чем  они талантливы, от чего выигрывает и сам сотрудник, и компания.

Такой подход эффективен при взаимодействии с вузами и при найме выпускников. В этом случае инвестиции не столь  значительны, а риск невозврата инвестиций или ошибок найма не столь высок, что позволяет готовить несколько  больше талантливых потенциальных  резервистов, чем реально сегодня  требуется компании, с расчетом на долгосрочное развитие, чтобы выявить  настоящих самородков.

При выборе стратегии наилучшего развития и использования профессионального  или управленческого потенциала резервистов важен большой потенциал  к развитию хотя бы одной из корпоративных  компетенций (управленческих или профессиональных). При таком подходе у HR появляются понятия «ключевой персонал» (или  «таланты»), которому компания уделяет  максимальное внимание, и «остальной персонал».

Эта стратегия популярна и в  России, и за рубежом, так как большинство  крупных российских компаний осознали необходимость подготовки резервистов  не только на средние управленческие должности, но и на самые высокие  позиции. Эта стратегия требует  очень высоких инвестиций в резервистов, поэтому основным принципом является индивидуальный подход к каждому  тщательно отобранному резервисту.

Оперативный резерв:

1. Проявление природных возможностей  резервистов без создания особых  условий для развития.

В реальности эта стратегия весьма распространена в средних, бурно  развивающихся компаниях, которые  не строят специальную систему работы с кадровым резервом, а ориентируются  на выживших сильнейших сотрудников. Исходят они из того, что талантливый человек с хорошим потенциалом пробьется всегда, его невозможно не заметить и не оценить как в краткосрочном периоде, так и в долгосрочном, хотя в большей степени таких пробившихся чаще используют на замещении возникающих вакансий, а не задумываются об их дальнейшем развитии. Инвестиции в этом случае практически отсутствуют, чем и объясняется живучесть такой стратегии.

2. Создание резерва замещения  на максимальное количество должностей.

Основной принцип данной стратегии  — формирование резерва под максимальное количество должностей, кроме самых  нижних уровней вспомогательного персонала. Компании важно, чтобы не было простоев позиции в случае ухода человека или возникновения новой позиции, возникшую пустоту сразу же заполняют  внутренними резервами. В таких  компаниях подбор с внешнего рынка  идет в основном на низовые позиции, после чего сотрудников развивают  для роста вверх или по горизонтали. Построение системы кадрового резерва  чаще всего начинается именно с этой стратегии.

Для достижения стратегических целей компании, в  особенности крупных компаний, наиболее эффективным является сочетание  нескольких стратегий управления кадровым резервом. Например, стратегия наилучшего развития личностного потенциала сотрудника и стратегия замещения на максимальное количество позиций даст возможность, как обеспечить решение неотложных задач укомплектования кадрового  состава, так и обеспечить разработку и реализацию долгосрочных целей  талантливыми сотрудниками из стратегического  резерва.²⁸

Чтобы измерять эффективность кадровой стратегии, необходимо знать, какие инструменты  можно для этого использовать.

Для этого  используют метод бенчмаркинга. Этот метод основам на четких принципах: взаимность, аналогия, измерение, доверенность. Бенчмаркинг управления персоналом широко используется в крупных российских компаниях с целью изучения лучшего  опыта аналогичных организаций. Полученные данные применяются для  решения следующих задач:

- определение  кадровой стратегии;

-выбор  показателей определения эффективности  человеческого ресурса;

- установление  плановых значений КПЭ управления  персоналом.

Данный  метод используется, как правило  в дополнение к другим способам оценки эффективности служб персонала, т.к.требует значительных ресурсов на сбор или покупку информации, а также имеет серьезные ограничения  по использованию данных международных  компаний в практике российских организаций.

Кроме бенчмаркинга применяется метод оценки отдачи, которую получит компания на каждый рубль инвестиций, вложенных в  персонал. Выделяются следующие разновидности  метода:

1. «Простая»  отдача от инвестиций (Simple HR ROI).

2. Методика  Джека Филипса.

3. Методика  Яка Фитц-енца

Применять методы бенчмаркинга и оценки службы персонала по функциональным показателям  может любая компания, вне зависимости  от своего размера и величины оборотов. Что касается метода оценки инвестиций – для его применения требуется  финансовая подготовка менеджера по персоналу или наличие планово-экономического отдела.²⁹

Так же используются методы оценки с точки зрения  управления результативностью –  управление по целям, система ключевых показателей эффективности, система  сбалансированных показателей.

Выбирая систему оценки эффективности кадровой стратегии, компании обычно начинают с системы  управления по целям, а затем, накопив  опыт, переходят к системе ключевых показателей эффективности. Что  касается системы сбалансированных показателей, то чаще используются ее элементы, в частности, разбиение  стратегических целей УЧР по перспективам. В целом же, «бум» внедрения  ССП прошел, и компании, внедрявшие ее, из-за сложности и трудозатратности постепенно вернулись к КПЭ. Построение КПЭ и ССП требует ведения  прозрачного учета в организации, наличия системы стратегического  управления, а также высокого уровня автоматизации, что присуще крупным предприятиям.³⁰

 

2.2 Рекомендации по эффективному  применению стратегии и тактики.

 

 

Задача  стратегического управления заключается  в поиске и закреплении долгосрочных преимуществ — за счет анализа, проб и ошибок, уникальной отраслевой и  управленческой экспертизы. Причем одинаково  важны и разработка стратегии  и качество ее исполнения.

Именно  реализация стратегии является самым  сложным в стратегическом управлении. Давление различных групп заинтересованных в бизнесе лиц, динамика внешней  среды и открывающиеся возможности  ведут к дрейфу стратегических целей  с высоким риском утраты фокуса бизнеса. Реализация стратегии часто требует  изменения устоявшегося порядка  вещей, а неизбежное при изменениях организационное сопротивление  тормозит реализацию стратегий.

Разрабатывайте  реалистичную стратегию.

В стратегической игре выигрывает игрок, лучше всего  понимающий правила игры или создающий  их сам. Хочешь узнать будущее —  создай его сам. Или же довольствуйся  тем, что его создадут другие, —  для себя.

Разработка  стратегии — это тема для отдельного разговора. Отметим только, что если направление выбрано неверно, а  стратегия ошибочна, то неважно, с  какой скоростью фирма двигается. Чем сложнее бизнес, тем труднее  учитывать все значимые факторы, влияющие на него. Сложность заключается  еще и в том, что носителями знаний о силах, влияющих на бизнес, и о динамике этих сил могут  быть самые разные люди — как  в организации, так и вне ее.³¹

Люди  и коллективы часто путают цель и  план достижения цели (стратегию), что  нередко ведет к изменению  целей, тогда как достаточно изменить план. Поэтому формулировка цели рассматривается  как важнейшая составляющая разработки стратегии.

Эффективное стратегическое планирование не только учитывает то, как стратегия будет  реализовываться, но и формулирует  ее на языке контроля эффективности  реализации. Использование системы  показателей на этапе разработки стратегии позволяет: а) сократить  время на принятие решений; б) учесть все значимые факторы и обстоятельства; в) обеспечить возможность выполнения решения.³²

Сохраняйте  стратегический фокус.

Фокус дает главное – критерии для принятия решений об использовании или  отклонении возможностей и ранжировании возможностей и рисков. Заострение внимания на стратегическом фокусе позволяет  правильно относиться к новым (модным) теориям и инструментам управления.

Так, с  появлением концепций реинжиниринга  бизнес-процессов многие предприятия  приступили к комплексной перестройке  процессов. Во многих случаях были перекроены эффективные и даже уникальные для  отрасли процедуры, а результатом  стало разочарование в концепции  реинжиниринга, потеря времени и  денег.