Стратегия маркетинга на предприятии пищевой промышленности

     1) действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

     2) действия, направленные на, использование слабостей конкурента;

     3) одновременно наступление на нескольких фронтах;

     4) захват незанятых пространств;

     5) партизанская война;

     6) упреждающие удары.

     2. Оборонительные стратегии для защиты конкурентного преимущества имеют целью удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, чтобы переориентировать их на борьбу с другими конкурентами.

     Существует  несколько путей, позволяющих защитить конкурентное преимущество. Один из подходов состоит в попытке помешать конкурентам  начать наступательные действия. Этот подход предусматривает следующие  основные шаги:

     - расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

     - разработка моделей и сортов изделий с характеристиками, которые конкуренты уже имеют или могут иметь;

     - предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

     - подписание с дилерами и дистрибьюторами эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

     - гарантирование дилерам и дистрибьюторам ощутимых скидок, чтобы помешать им вступать в контакты с другими поставщиками;

     - предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

     - приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

     - увеличение объемов продаж в кредит для дилеров или покупателей;

     - сокращение времени поставки запасных частей;

     - патентование альтернативных технологий;

     - обеспечение участия в разработке альтернативных технологий;

     - защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

     - отказ от поставщиков, которые работают с конкурентами;

     - постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов¹⁴.

     Хорошая оборонительная стратегия предполагает способность быстрого приспособления к меняющейся ситуации в отросли  и по возможности упреждающую  блокировку или предупреждение атакующих  блокирование действий конкурентов¹⁵.

     Второй  подход к оборонительной стратегии  состоит в доведении до сведения конкурентов, что их действия не останутся  без ответа и фирма готова к  атаке. Цель подобных сигналов - воспрепятствовать  началу атакующих действий, (так как ожидаемые результаты бросающих вызов конкурентов могут оказаться значительно ниже понесенных затрат) или, переориентировать их на менее защищенные цели. Известить конкурентов о возможных ответных действиях можно следующим образом:

     - публичным заявлением руководства компании об обязательстве сохранить существенную долю рынка;

     - публичным заявлением о планах по созданию адекватных производственных мощностей для заполнения существующего рыночного пространства и обеспечения прогнозируемого роста рынка;

     3) заблаговременным распространением информации о новых товарах, технологических прорывах, планируемых разработках новых моделей и сортов продукции в надежде, что это охладит желание конкурентов предпринимать решительные действия по полной проверки достоверности информации;

     4) публичным заявлением о намерении компании не отставать от политики конкурентов в изменении цен и условий продаж;

     5) созданием резерва наличности и высоколиквидных активов для ведения действий;

     6) проведением резких контратак на нападки не очень сильных конкурентов для создания имиджа хорошо защищенной компании.

     Другой  путь противостоять атакующим действиям  конкурентов состоит в попытке  снизить прибыль, которая привлекает их и подталкивает к наступательным действиям. Когда прибыльность фирмы  или отросли очень высока, это  служит приманкой для большого количества фирм, и вызывает желание вести наступательные действия, даже если входные барьеры высоки и оборона сильна. В этой ситуации фирма может защититься от конкурентов, особенно от новых компаний, отказавшись от краткосрочных прибылей и использовав учетные механизмы, позволяющие показать сравнительно низкую доходность.

     3. Стратегия вертикальной интеграции. Сущность этой стратегии заключается в том, что фирмы могут расширить свою деятельность по направлению к поставщикам (назад) или по направлению к потребителю (вперед). Фирма, строящая новое предприятие для производства входных компонентов, которые ранее закупались у поставщиков, несомненно, остается в той же отрасли, что и раньше. Аналогично, если производитель выбирает интеграцию "вперед", открывая сеть своих розничных магазинов, чтобы продавать продукцию непосредственно конечному потребителю, он остается в бизнесе по производству этой продукции, даже при условии расширения его сферы деятельности в отраслевой цепочке ценностей.

     Стратегии вертикальной интеграции могут преследовать цель полной интеграции в отрасли или частичной интеграции (создавая позиции на наиболее важных этапах отраслевой цепочки ценностей). Компания может осуществлять вертикальную интеграцию, начиная собственные действия в других звеньях отраслевой цепочки или приобретая фирмы, уже работающие в этой сфере, чтобы они были ближе к компании¹⁶.

     Упрощенная  методика определения положения  фирмы и ее товаров по отношению  к возможностям отрасли была разработана  Бостонской консультативной группой (рисунок 2). При анализе портфеля проводится сравнение доли фирмы или ее товаров на рынке с темпами роста всей хозяйственной деятельности. 

     

     Рис. 2. Матрица ВCG 

     Каждому из этих квадрантов в модели BCG даются образные названия:

     Звезды. К ним относятся, как правило, новые бизнес-области, занимающие относительно большую долю бурно растущего рынка, операции на котором приносят высокие прибыли. Эти бизнес-области можно назвать лидерами своих отраслей. Они приносят организациям очень высокий доход. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область с тем, чтобы в будущем гарантировать возвратность последних.

     Дойные  коровы. Это бизнес-области, которые в прошлом получили относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей отрасли заметно замедлился. Как обычно, "дойные коровы" - это "звезды" в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают организации достаточную прибыль для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум. Такая бизнес-область может принести очень большие доходы организации.

     Трудные дети. Эти бизнес-области конкурируют в растущих отраслях, но занимают относительно небольшую долю рынка. Это сочетание обстоятельств приводит к необходимости увеличения инвестиций с целью защиты своей доли рынка и гарантирования выживания на нем. Высокие темпы роста рынка требуют значительной денежной наличности, чтобы соответствовать этому росту. Однако эти бизнес-области с большим трудом генерируют доход организации из-за своей небольшой доли на рынке. Эти области чаще всего являются чистыми потребителями денежной наличности, а не генераторами ее, и остаются ими до тех пор, пока не изменится их рыночная доля. В отношении этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организации, либо нет.

     Собаки. Это бизнес-области с относительно небольшой долей на рынке в медленно развивающихся отраслях. Поток денежной наличности в этих областях бизнеса обычно очень незначительный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить большую долю рынка однозначно немедленно контратакуется доминирующими в этой отрасли конкурентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать такие позиции бизнес-области.

     Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса  в стратегическом пространстве, определяемом моделью BCG, диктуют выбор вполне определенных направлений действий:

     Для Звезд: стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке. Для Трудных детей: либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что достигнуто, либо сокращать данный бизнес. Для Дойных коров: стараться сохранять или увеличивать долю своего бизнеса на рынке. Для Собак: довольствоваться своим положением, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации¹⁷.  
 

     1.3 Стратегическое планирование в системе стратегического маркетинга 
 

     Планирование  маркетинга в условиях рынка состоит  из 2-х частей:

     - стратегическое планирование;

     - тактическое (текущее) планирование (планирование маркетинга).

     Стратегическое  планирование - управленческий процесс  создания и поддержания стратегического  соответствия между усилиями фирмы, ее потенциальными возможностями и  шансами в сфере маркетинга.

     Оно опирается на четко сформулированную программу фирмы и включает следующие  этапы (рисунок 3). 

     

     Рис. 3. Этапы стратегического планирования 

     1-й  этап "Программа" содержит конкретную цель. Она должна ответить на вопросы:

1. Что представляет собой наше предприятие?
2. Кто является нашими клиентами?
3. Что ценно для этих клиентов?
4. Каким будет предприятие?
5. Каким оно должно быть?

     На вопросы нужно отвечать с точки зрения удовлетворения нужд и запросов клиентов. Программа должна быть не слишком широкой и не слишком узкой.

     2-й  этап: Программа фирмы, изложенная  на предыдущем этапе, развертывается  в подробный перечень вспомогательных  усилий и задач для каждого  уровня руководства.

     3-й  этап: План развития хозяйственного  портфеля разрабатывается на  основе оценки привлекательности  каждого товара, производимого фирмой  на конкретном рынке. Для этого  учитываются следующие показатели:

     - размеры и емкость рынка;

     - темпы роста рынка;

     - размеры получаемой на нем прибыли;

     - интенсивность конкуренции;

     - цикличность и сезонность деловой активности;

     - возможность снижения себестоимости.

     Главный планируемый показатель на этом этапе - это объем продаж каждого вида товара. (Хозяйственный портфель - сумма этих товаров).

     4-й  этап: Стратегия роста фирмы разрабатывается  на основе анализа, проведенного  на 3-х уровнях, представленных  в таблице 1. 

     Таблица 1

     Анализ  деятельности организации