Сущность концепции стратегического менеджмента

Обычно такие стратегии  ориентированы на улучшение конкурентной позиции товаров или услуг. Они  нацелены на защиту существующих и  приобретение новых конкурентных преимуществ, повышение конкурентоспособности (поэтому  их и называют конкурентными).

По направленности выделяются:

1. стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);
2. стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).

Переход от производственных к рыночным стратегиям стал осуществляться в 1960-е гг. в связи с насыщением рынков. Тогда же произошла усиленная  дифференциация деятельности фирм.

Если объект стратегии  представляет собой нечто, не разделенное  на самостоятельные части, говорят, что она — концентрированная; если же такое разделение существует и требуется обеспечить успешное развитие этих частей на основе их взаимной поддержки, речь идет о диверсифицированной  стратегии.

С точки зрения соответствия ресурсам можно говорить о стратегиях:

1. не требующих существенных изменений в ресурсной базе;
2. требующих для реализации программы роста увеличения ресурсов (за счет внутреннего перераспределения и внешнего привлечения);
3. предполагающих сокращение ресурсной базы.

Стратегии могут различаться  по уровню агрессивности, то есть изменений  коренного характера, которые фирма  вносит, руководствуясь ими, в технологии, продукцию, маркетинг и пр. Агрессивность  характеризует стратегическую активность компании и должна соответствовать  состоянию окружения. По своему характеру  стратегия фирмы может быть:

- наступательной,

- наступательно-оборонительной,

- оборонительной.

 

Эффективная стратегия  основывается на трех составляющих:

1. правильно выбранных долгосрочных целях;
2. глубоком понимании конкурентного окружения;
3. реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.

Для успеха необходимо не только разрабатывать хорошие стратегии, но и удачно их осуществлять. Выполнение стратегии означает преобразование стратегического плана в конкретные действия. Это в большей мере искусство, чем наука.

Стратегический успех  обеспечивается соответствием стратегии  и ее принципов среде, готовностью  руководства фирмы к изменениям, согласованностью всех компонентов  стратегии и новых возможностей.

 

Стратегическая единица  бизнеса – это внутрифирменная  организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы  в одном или нескольких сегментах  целевого рынка. Как показал опыт 1970-80-х гг., концепция стратегических бизнес-единиц оказала существенное влияние на формирование систем управления в крупных фирмах всего мира и  поэтому может рассматриваться  как важнейший элемент стратегического  менеджмента.

В основе выделения стратегических бизнес-единиц лежит концепция сегментации  рынка, в соответствии с которой  сегмент – это определенным образом  выделенная часть рынка, где может  быть реализована продукция предприятия. Объекты, входящие в сегмент, должны обладать общими  признаками. Чаще всего  выделяют сегменты рынка, ориентированные  на определенные группы покупателей.

Идентификация стратегических единиц бизнеса во многом является предметом субъективного выбора, однако фирмой General Electric был сформулирован  ряд критериев их выделения:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.
2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.
3. Деятельности бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность бизнес-единиц, принадлежащая одному и тому же владельцу, в стратегическом менеджменте называется корпоративным портфелем.

Что же объединяет в рамках фирмы юридически самостоятельные  предприятия? Основу такого единства составляют отношения собственности. Именно владение центральной компанией акциями  остальных предприятий является основой установления административных, финансовых, а порой и технологических  связей внутри производственного комплекса.

Производственные связи  между предприятиями фирмы могут  существовать либо в виде последовательной технологической цепочки (комбинирование), либо в виде поддержки выпуска  родственных изделий одного уровня готовности (диверсификация) и пр.

Обычно в этом случае головная компания формирует и перераспределяет находящийся в ее распоряжении централизованный фонд денежных средств, осуществляет процессы инвестирования. Иными словами, она  осуществляет текущее и перспективное  финансовое управление единым производственным комплексом.

Если производственные связи между предприятиями отсутствуют, то головная фирма, как правило, лишь контролирует уровень их прибыльности и величину потока дивидендов от владения пакетами акций. При его недостаточности  принимается решение о смене  руководства на этих предприятиях или  об их продаже.

Стратегический  анализ

 

Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы

Анализ среды  фирмы как важнейший этап стратегического  менеджмента

Анализ среды  обычно считается исходным процессом  стратегического управления, так  как он обеспечивает как базу для  определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии  поведения, позволяющей фирме осуществить  свою миссию и достичь своих целей.

Анализ внешней и внутренней среды в любой форме должен проводиться постоянно в различных  формах. Он является основой для принятия любых решений о деятельности фирмы.

 

Внешняя среда  фирмы характеризуется:

1  многообразием и взаимосвязанностью элементов, число которых постоянно растет;

2  сложностью, иерархичностью;

3  степенью привычности происходящих событий (привычные; непривычные, но имеющие аналоги в прошлом; новые и пр.);

4  динамизмом, изменчивостью (более медленной, соответствующей или опережающей скорость реакции фирмы);

5  уровнем неопределенности; предсказуемости (частично или полностью);

6  характером (враждебностью, нейтральностью и т. п.).

В целом организация  полностью зависит от внешней  среды (обратная ситуация является, скорее, исключением), но на различные стороны  ее деятельности та оказывает неодинаковое влияние. Считается, что именно в среде следует искать главные причины успехов и неудач фирмы. Поэтому компания стремится к ней приспосабливаться и действовать разумно в конкретных условиях своего окружения.

Степень стабильности внешней среды можно оценивать на основе средней балльной оценки следующих параметров:

привычность условий;

темпы изменений;

предсказуемость будущего.

Влияние внешней  среды на деятельность предприятия  зависит от результатов анализа  и его последствий: после анализа  будут приняты необходимые стратегические решения или предприятие ограничится  только наблюдением за этой областью. На этом этапе существует серьезная опасность чересчур увлечься сбором информации при отсутствии четко сформулированных целей анализа, т. е. проведение анализа ради анализа. Обычно границы сбора информации определяются поставленными перед анализом целями, которые могут быть широкими либо более узкими.

Конечной целью  внешнего анализа является формирование альтернативных стратегических решений, их оценка и окончательный выбор  стратегии. Эти решения должны быть ориентированы на использование возможностей и защиту от угроз, связанных с изменением внешней среды. Более узкие цели анализа связаны с формированием и оценкой инвестиционных решений (где вести конкуренцию?), а также развитием конкурентных преимуществ (как вести конкуренцию?).

В любом случае, предприятие должно организовать сбор стратегической информации о внешней среде, который чаще всего построен на неформальной и индивидуальной основе. Источниками информации могут быть специальные органы (торгово-промышленная палата, общество потребителей, государственные и муниципальные органы), поставщики и посредники, покупатели, обслуживающие организации (банки, рекламные, аудиторские фирмы). Важным источником информации о внешней среде являются сами специалисты и работники предприятия.

В фирме Procter&Gamble, например, управляющие отдельными товарными марками вместе с руководителями отдела продаж и исследования рынка составляют отчеты о конкурентной активности по каждой категории продуктов. Аналогично сотрудники отдела снабжения составляют отчеты, касающиеся нововведений в отраслях поставщиков. Эти и другие отчеты обобщаются и передаются высшему руководству для использования в процессе принятия стратегических решений.

Методы реагирования на изменения внешней среды

В практической деятельности используются различные  методы реагирования на изменения факторов внешней среды. Наиболее распространенными среди них являются следующие подходы:

- «борьба с  огнем», или реактивный стиль  управления. Этот подход, предполагающий  принятие управленческих мер  после свершения изменений, по-прежнему  распространен на многих российских  предприятиях;

- расширение  сфер деятельности, или диверсификация  производства и капитала как  средство возможного уменьшения  коммерческого риска при изменении  факторов внешней среды;

- совершенствование  организационной структуры управления  для повышения его гибкости. В  этом случае предприятие может  создавать центры прибыли, стратегические  единицы бизнеса и другие гибкие  структуры, ориентированные на  достижение конечных результатов;

- стратегическое  управление.

 

Внешняя среда (окружение  бизнеса) состоит из двух частей:

• макросреда (или  отдаленное окружение);

• микросреда (отраслевое или ближнее окружение).

Макросреда включает общие факторы, которые не касаются прямо краткосрочной деятельности предприятия, но могут влиять на его долгосрочные решения. Стратегическими факторами макросреды считаются такие направления ее развития, которые, во-первых, имеют высокую вероятность реализации и, во-вторых, высокую вероятность влияния на функционирование предприятия.

Микросреда включает все заинтересованные группы, которые прямо влияют или находятся под непосредственным влиянием основной деятельности предприятия. Это акционеры, поставщики, местные организации, конкуренты, покупатели, кредиторы, профсоюзы, торговые и иные организации.

 

Анализ макросреды

Анализ макросреды включает:

ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических  тенденций и обнаружения признаков  возможных изменений, способных  повлиять на жизнедеятельность фирмы;

их прогнозирование  и оценку направленности с точки  зрения их вероятного воздействия на организацию.

Такой анализ позволяет:

лучше понимать значение происходящих в ней событий;

точнее оценить  обстановку, в которой функционирует  фирма;

повысить качество принимаемых стратегических решений;

правильнее понимать роль международных организаций;

сосредоточивать внимание на первых признаках стратегических перемен;

действовать как  система раннего предупреждения, успевать прогнозировать угрозы и разрабатывать  необходимые мероприятия.

Поскольку число  возможных факторов макросреды достаточно велико, то, чтобы не увязнуть в анализе, рекомендуется ограничиться теми сферами, которые оказывают существенное влияние на деятельность предприятия. Считается, что полезно рассмотреть четыре узловых направления, анализ которых получил название PEST-анализ (по первым буквам английских слов political-legal - политико-правовые, economic- экономические, socio-cultural – социо-культурные, technological - технологические факторы). Хотя, безусловно, на деятельность предприятия могут оказывать влияние и другие специфические факторы макросреды. Так, природная среда воздействует на деятельность сельскохозяйственных предприятий, на предприятия строительной индустрии.

1. Политико-правовые  факторы:

политический  режим в стране и степень его  стабильности;

общая политическая ситуация и возможность смены  политического курса в связи  с очередными выборами;