Сущность концепции стратегического менеджмента

участие страны в политических блоках и международных  экономических союзах, которые могут  интересовать фирму (с другими государствами, организациями типа МВФ, ВТО и  пр.);

основные политические партии и общественные организации, их активность, влияние на законодательную  и исполнительную власть;

крупнейшие политические деятели и их ориентация;

характер взаимодействия политики и бизнеса;

позиция государства  по отношению к иностранному капиталу, созданию совместных предприятий;

обстановка в  конкретных регионах; степень влияния  региональных и местных властей  на политику и экономику;

национальное  законодательство (налоговое, антимонопольное, природоохранное, внешнеэкономическое, трудовое и пр.) и его соответствие нормам международного права, например требованиям Европейского союза;

специфика учреждения и преобразования фирм и создания совместных предприятий;

криминогенная ситуация; защищенность собственности  и прав личности.

2. Экономические  факторы:

общая экономическая  ситуация (ВВП, национальный доход; темпы  и перспективы роста, общие инвестиции, инфляция; дефицит бюджета);

доля государственного сектора;

характер государственного регулирования денежного обращения, цен, прежде всего на энергоресурсы;

особенности налоговой  системы;

уровень деловой  активности (биржевые индексы);

тенденции изменения  внешнеэкономических связей (ориентация, интенсивность, объем, структура), внешнеторговый оборот;

состояние банковской системы, процентные ставки;

стадия делового цикла;

инвестиционный  климат;

величина безработицы; количество крупных забастовок;

уровень оплаты труда;

удельный вес  конкурентоспособной на внешнем  и внутреннем рынках продукции;

острота конкуренции.

3.

4. Технологические  факторы:

степень современности  техники и технологии производства;

состояние транспортной системы;

развитие коммуникационных и информационных систем;

величина и  структура расходов на НИОКР из различных  источников финансирования;

численность научных  учреждений и ученых;

количество открытий, изобретений, патентов, важных для создания новых продуктов;

защита интеллектуальной собственности;

государственная политика в области НТП.

Факторы макросреды оказывают различное, изменяющееся со временем влияние на стратегию  бизнеса. Причины и следствия этих перемен необходимо рассматривать в связи с их влиянием на конкурентное позиционирование. Цель PEST – анализа заключается не просто в составлении перечня факторов внешней среды, но и в использовании схемы выявления изменений или тенденций развития факторов внешней среды; концентрации внимания на тенденциях, которые имеют наибольшее значение для организации; учета происходящих перемен при разработке стратегий организации.

Статический анализ факторов внешней среды необходимо дополнить динамическим анализом, что  позволит выявить тенденции ее развития и определить уровень возможных  изменений.

В настоящее время  наиболее значимыми, как правило, являются:

- уровень инфляции  и инфляционные ожидания;

- уровень политической  стабильности;

- научно-технический  прогресс в отрасли.

Для анализа и  прогноза развития макросреды используются разнообразные методы: прогнозирование  отдельных тенденций и событий, сценарный анализ, имитационное моделирование, факторный анализ, широко используются экспертные методы. К сожалению, указанные методы пока не получили в российской практике широкого распространения по разным причинам, в том числе из-за отсутствия надежной информационной базы.

 

 

Анализ микросреды

Микросреду образуют те явления, процессы и институты среды, с которыми фирма непосредственно взаимодействует, находится под их влиянием или сама может оказывать влияние на них (например, поставщики, потребители, посредники, конкуренты, местные власти и пр.). Оно постоянно меняется, причем не только само по себе, но и при изменении направлений и форм деятельности компании. Фирма должна учитывать противоречивость интересов отдельных групп в окружении, которые при Неудовлетворенности могут оказывать на нее давление с целью изменения ситуации (табл. 3.1).

Таблица 3.1

Критерии оценки деятельности фирмы со стороны заинтересованных субъектов

 

Субъекты	Критерии оценки
Покупатели	Соотношение потребительских свойств  и цены, доступность товара, сервис
Акционеры	Рыночная стоимость акций, уровень  дивидендов
Правительство	Исполнение законов, уплата налогов, поддержка правительственных программ
Профсоюзы	Уровень заработной платы, занятость, профессиональный рост работающих
Кредиторы	Возврат ссуд
Поставщики	Получение постоянных заказов, своевременность  их оплаты
Конкуренты	Скорость проникновения на отраслевые рынки инноваций, укрепление конкурентных преимуществ фирмы
Общественность	Вклад в развитие общества, создание рабочих мест, охрану окружающей среды

 

Большое число  заинтересованных в деятельности предприятия  групп создает сложности в  управлении, связанные с тем, что  каждая группа использует собственные  критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих  с точки зрения своих интересов. В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.

Противоречивость  интересов различных групп необходимо учитывать при принятии любого стратегического  решения. Интересы какой группы имеют приоритет? Результаты представительного исследования мнений управляющих западных компаний, которым предлагалось оценить важность каждой заинтересованной группы по семизначной шкале, показывают, что приоритет имеют покупатели (6,4 балла), работники (6,01) и владельцы крупных пакетов акций (5,3).

В российских условиях можно предположить, что приоритет  пока имеют руководители предприятий, а также владельцы контрольных  пакетов акций. Несовпадение их интересов приводит к конфликтам, которые периодически обсуждаются в средствах массовой информации. Остальные группы заинтересованных лиц пока не имеют столь сильного влияния на принятие управленческих решений, как в западных фирмах. Однако для управления важно понимать, что при таком широком спектре интересов различных групп любое решение может вызвать неприятие или даже давление на компанию со стороны той или иной группы (групп).

Анализ отрасли

Целью отраслевого анализа является определение  привлекательности отрасли и  отдельных товарных рынков внутри отрасли. Кроме того, такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли и с учетом этого разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

 

 

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму. Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

М. Портер предложил  для этого модель пяти сил и аргументировал тем, что чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании.

Компания, изменив  свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу

Риск входа  потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа. Имеется три основных источника таких барьеров:

1  лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

2  абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существенные преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

3  экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Она связана со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья, материалов и комплектующих, снижением удельных расходов на рекламу и т.д. Все это создает значительные трудности для компаний, начинающих производство.

Второй конкурентной силой, по Портеру, является соперничество  существующих в отрасли компаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов: структуру отраслевой конкуренции, условия спроса, высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени  консолидации в отрасли (фрагментарная  ли она, имеются условия олигополии или монополии). Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных  отраслях компании, как правило, большие  и независимые. Таким образом, конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу.

Рост спроса в  отрасли ведет к умеренной  конкуренции при обеспечении  больших возможностей для экспансии. Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, так как компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры  выхода включают следующие обстоятельства:

оборудование  не имеет альтернатив его использования, и, если компания оставит отрасль, его  надо списывать;

высокая фиксированная  стоимость выхода из-за выплат увольняемым  рабочим;

эмоциональное тяготение к отрасли;

экономическая зависимость от отрасли, например, если компания не диверсифицирована, она  вынуждена остаться в отрасли.

Силы конкуренции, действующие на фирму в отрасли, эволюционируют в течение жизненного цикла отрасли. Быстрый рост отрасли ослабляет конкурентные силы. Угроза конкуренции, особенно ценовой, возрастает в период замедления роста. В стадии зрелости угроза конкуренции спадает и имеется возможность ограничить ценовую конкуренцию за счет согласия ценовых лидеров. Поэтому в этой стадии наблюдается относительно высокая прибыльность и важна неценовая конкуренция. Ситуация меняется в стадии спада. Конкуренция особенно растет, если высоки барьеры выхода, прибыль падает и существенна опасность ценовой войны.

Третьей конкурентной силой является возможность покупателей  «торговаться». Покупатели наиболее сильны в следующих ситуациях:

когда они делают закупки в больших количествах;

когда отрасль  состоит из большого числа малых  предприятий, а покупателей мало или они крупные;

когда отрасль  зависит от покупателей в большей  части своей деятельности;

когда покупатели могут выбирать между снабжающими  отраслями по критерию минимума цен;

когда покупатели используют угрозу вертикальной интеграции.

Слабые покупатели допускают рост цен, а сильные  оказывают давление и выбирают лучшие по цене, качеству и сервису товары.

Четвертой конкурентной силой выступает давление со стороны  поставщиков. Оно заключается в их угрозе поднять цены, вынуждая компании снизить количество поставляемой продукции, а, следовательно, и прибыль. Альтернативно слабые поставщики дают возможность снизить цены на их продукцию и требовать более высокого качества. Наиболее мощным является давление со стороны поставщиков в случаях:

когда поставляемый продукт имеет мало заменителей  и он важен для компании;

компании отрасли  не важны для снабжающих фирм;

поставщики поставляют такие продукты, что для компаний дорого переключаться с одного вида на другой;

поставщики используют угрозу прямой вертикальной интеграции;

покупающие компании не способны использовать угрозу своей  обратной вертикальной интеграции.

Пятой конкурентной силой является угроза появления  заменяющих продуктов. Существование полностью заменяющих продуктов составляет серьезную конкурентную угрозу, ограничивающую цены компании и ее прибыльность. Однако если продукты компании имеют немного полных заменителей, то компании имеют возможность повысить цены и получить дополнительную прибыль, и их стратегии должны использовать этот факт.

Методы управленческого  анализа

Выделяют следующие  методы управленческого анализа:

• ситуационный анализ;

• портфельный  анализ;

• кабинетные исследования: работа с бухгалтерскими документами, статистической и другой внутрифирменной  информацией;

• наблюдения и  опросы работников предприятия по специальным  методикам (диагностические интервью);

• «мозговой  штурм», конференции и другие методы коллективной работы;

• экспертные оценки;

• математические методы — анализ трендов, факторный  анализ, расчет средних показателей, специальных коэффициентов и  т. д.