Теоретические аспекты организации работ по управлению мотивацией труда и текучести персонала

Таким образом, создать  соответствующий механизм мотивирования  весьма не просто. Практика применения непосредственного и опосредованного  типов управления показывает, что опосредованные управленческие воздействия дают наибольший эффект, однако при краткосрочных работах, экстренных управленческих задачах более эффективна властная мотивация, а прямая мотивация оптимальна на длинных временных интервалах. В результате применение стимулирования не только целесообразно, но необходимо сочетать на практике с использованием методов и средств властной и прямой трудовой мотивации. Только в совокупности эти способы воздействия на трудовое поведение работников составляют эффективную систему мотивирования труда.

Стимулирование – это, прежде всего, изменение элемента трудовой ситуации, влияющего на поведение человека в сфере труда. В современное время в практике и теории менеджмента этот способ воздействия на трудовую мотивацию человека считается наиболее приемлемым и перспективным, поскольку создаваемые условия труда косвенно стимулируют работника реализовывать свой и трудовой, и творческий потенциал, проявлять себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование может быть материальным и нематериальным. Наиболее частой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов и мотивов. Эти стимулы хотя и являются очень важными, но все же не удовлетворяют полностью потребностей работника, например, потребностей высшего уровня мотивации (потребность в уважении, в самоактуализации).

В настоящее время существует два  основных подхода к стимулированию персонала – комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый из них включает комплекс из четырех основных групп методов, направленных на оптимизацию мотивационного потенциала работы. По силе вызываемого ими производственного эффекта они выстраиваются в такую последовательность: экономические методы, целевой метод, метод проектирования и перепроектирования работы («обогащение труда»), метод соучастия (вовлечение работников – партиципативный метод).

Экономические методы основаны на материальном вознаграждении за исполненную работу, важнейшей частью которого является заработная плата. Структура заработной платы – это базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

Наиболее распространенной формой материального поощрения является система участия в прибылях, сущность которой заключается в том, что  за счет заранее установленной доли прибыли формируется премиальный фонд, из которого работники получают регулярные выплаты.

К системам участия работников в  прибыли компании относится система  Скэнлона, которая основана на распределении  между работниками и компанией  экономии издержек на заработную плату, полученной в результате производительности труда – выработки в расчете на одного человека.

Не менее популярной является система  Ракера, основанная на премировании работников за увеличение объема условно чистой продукции в расчете на один доллар заработной платы.

Широко распространенной системой оплаты труда является система Ипрошеара, заключающаяся в дополнительных выплатах работникам за экономию рабочего времени (в человеко-часах), затрачиваемого на выпуск заданного объема продукции.

В рамках комплексно-методологического подхода используется также целевой метод стимулирования, который базируется на двух важных психологических закономерностях. Во-первых, придание целям четкой и ясной формы само по себе приводит к повышению мотивации. Во-вторых, большей мотивирующей силой обладают обычно более трудные цели, нежели легко достижимые, поскольку трудная цель рассматривается человеком как вызов его способностям, а убежденность в возможности ее достижения повышает самооценку им своих возможностей и собственной значимости. Исходя из этого, цели должны быть четко сформулированными, мобилизующими, но реально достижимыми.

Метод проектирования и перепроектирования работ («обогащение труда») состоит  в повышении мотивации путем  изменения и совершенствования  организации работы.

Таким образом, стимулирование труда – это система мероприятий, опосредованно влияющих на личность работника, на изменение и формирование его трудовой мотивации, с целью возбуждения у нее желания работать добросовестно, профессионально и организованно, в полной мере реализуя свой личностно-деловой потенциал.

1.4 Текучесть кадров

Текучесть кадров - в управлении персоналом норма, показывающая, как часто работник приобретает и теряет работу. Она показывает, как долго работник находится на своей работе, ее еще называют «индексом крутящихся дверей». Текучесть кадров измеряется индивидуальными компаниями для целой индустрии. Если работник имеет более высокий показатель текучести по сравнению с коллегами, это означает, что работник данной компании имеет меньший средний срок пребывания в должности, чем те же работники из другой компании или его коллеги. Высокий коэффициент текучести кадров может быть вреден для деятельности компании, если высококвалифицированные рабочие часто увольняются, и появляется много новых кадров.

Текучесть - добровольный официальный уход наемного работника из одной организации (фирмы) в другую на основании самостоятельно принятого им решения. Высокий уровень текучести сигнализирует об угрозе стабильности и целостности организации и связан для нее со значительными затратами. Одну из основных причин текучести рабочей силы следует видеть в недостаточном учете фактора социальной эффективности.

Текучесть персонала  объясняется целым рядом причин. Условно их можно разделить на объективные (внешние) причины и субъективные (внутренние). Говоря об объективных причинах, прежде всего, необходимо отметить, что последнее десятилетие характеризуется изменением отношения к труду во всем мире. Возрастает независимость работника, снижается его преданность организации, все больший акцент делается на достижение собственных целей. Одновременно идеологическая составляющая работы становится все меньше.

Субъективных причин значительно  больше. Они индивидуальны и значительно  варьируются в различных должностных, профессиональных и возрастных группах, регионах. Существенное значение имеют также форма собственности предприятия, система управления и степень участия сотрудников в управленческом процессе.

Не секрет, что деятельность системы управления персоналом во многом определяется ее финансированием, сокращение которого неизбежно влечет за собой ухудшение работы всех ее подсистем. Снижается качество работы с персоналом на таких важных направлениях, как подбор, расстановка, работа с кадровым резервом, мотивация персонала, что, в свою очередь, ведет к росту текучести.

Рассмотрим возможные последствия, к которым приводит текучесть  персонала. Персонал является носителем "человеческого капитала", который в отличие от вещественного неотделим от конкретного сотрудника. Эффективность предприятия напрямую зависит от профессионализма его сотрудников. Уровень профессионализма, в свою очередь, может рассматриваться как совокупность личностных и коллективных знаний сотрудников, интеллектуального потенциала предприятия. Для развития интеллектуального потенциала предприятия необходимы постоянные и значительные инвестиции в "человеческий капитал". Текучесть же приводит, во-первых, к деинтеллектуализации предприятия, во-вторых, к прямой потере инвестиций в "человеческий капитал".

Наиболее худший вариант развития событий тот, при котором с  перемещением в другое предприятие конкретного сотрудника будут не только потеряны вложенные средства, но эти же средства начнут приносить отдачу уже конкуренту, оборачиваясь против инвестора.

С уходом одних сотрудников возрастает нагрузка на оставшихся. Возникает  опасность "цепной реакции", когда  перераспределение должностных  обязанностей становится причиной распада  трудовых коллективов и остановки  целых участков работы. Возрастает нагрузка не только на сотрудников подразделения, где работал уволившийся сотрудник, но и на сотрудников подразделений, технологически связанных с первым.

Повышенная текучесть не способствует сохранению и экономической безопасности предприятия, одной из составляющих которой является кадровая безопасность. Проблема как никогда актуальна.

Таким образом, текучесть персонала  значительно затрудняет предотвращение кадровых рисков, если не делает его  полностью невозможным.

В России, где отсутствует полноценная профессиональная этика, работник нередко забирает с собой разработки, сделанные им на предыдущем месте работы. Проконтролировать этот процесс достаточно сложно.

В условиях высокой текучести представляется затруднительным проведение мероприятий, реализация которых рассчитана на продолжительный срок, и вообще какой бы то ни было целостной политики. Следствием текучести является ситуация, когда идеи одних людей приходится претворять в жизнь совсем другим. Тем временем, сами идеи и механизмы их реализации далеко не всегда соответствуют собственным взглядам исполнителей. В конечном итоге, это может привести к тому, что весь процесс придется начинать с "чистого листа".

Все вышеперечисленное помимо ясно просматривающихся прямых финансовых потерь ведет к общей дестабилизации деятельности предприятия, значительному снижению его эффективности.

Очевидно, что целый ряд факторов, оказывающий влияние на текучесть, носит объективный характер.

Следовательно, полностью  устранить текучесть персонала  невозможно. Более того, большинство специалистов отмечает, что полное отсутствие текучести тоже негативно влияет на работу организации, приводя к возникновению проблемы развития как персонала, так и предприятия в целом. Отсутствие текучести может стать причиной застоя. Кроме того, отсутствие текучести персонала может свидетельствовать о его низком профессиональном уровне.

1.5 Мероприятия по снижению уровня текучести

Поскольку в подавляющем  большинстве предприятий проблемой является именно высокий уровень текучести, а не полное отсутствие последней, на практике управление уровнем текучести персонала выражается в проведении мероприятий, направленных на его снижение.  
Бороться с самой текучестью бессмысленно. Для того, чтобы ее снизить, необходимо устранить причины, приводящие к ее росту или способствующие сохранению на высоком уровне. Поэтому следующей задачей должна стать разработка комплекса управленческих решений, направленных на нормализацию уровня текучести, то есть приведение к уровню ниже критического значения.

Для того, чтобы облегчить разработку таких мероприятий, необходимо, в свою очередь, проведение факторного анализа показателей уровня текучести в различных подразделениях, должностных и возрастных категориях. Проведение подробного анализа затрудняется значительным числом факторов, оказывающих влияние на уровень текучести. Статистика использует в таких случаях метод главных компонент, который позволяет выявлять и изучать факторы, вносящие наиболее ощутимый вклад в общий результат.

Очевидно, что для управления уровнем текучести необходим целый ряд преобразований.

Первый этап предусматривает  проведение мероприятий в масштабе всего предприятия. Любые преобразования необходимо начинать с анализа и оптимизации организационной структуры. Это необходимо для того, чтобы последующие мероприятия были максимально эффективными.  
Затем необходимо проанализировать существующую систему оплаты труда и стимулирования, социального обеспечения сотрудников. Причем последнее имеет особое значение. Если заработная плата по своей сути везде одинакова (выражена в денежной форме), то системы социального обеспечения, так называемый «социальный пакет», значительно отличаются по своему содержанию и предоставляют организации уникальную возможность выделиться на фоне конкурентов. Причем в отличие от заработной платы самый удачный вариант «социального пакета» не всегда и не обязательно является самым затратным.

Наконец, необходимо провести анализ существующей корпоративной  культуры. Несмотря на то, что это  один из важнейших элементов управления любым предприятием, практика показывает, что во многих российских предприятиях четко формализованной корпоративной культуры нет как таковой, либо она существует только на бумаге. В рамках мероприятий по управлению текучестью в корпоративную культуру следует внести необходимые изменения, а также разработать мероприятия по популяризации последней среди сотрудников предприятий.

На втором этапе выявляются подразделения и коллективы, на текучесть  в которых не оказали должного воздействия мероприятия, проведенные на первом этапе. Каждый такой коллектив должен быть изучен; должны быть проанализированы психологический климат в этом коллективе, взаимоотношения между сотрудниками, распределение должностных обязанностей.

Важно отметить, что достижение положительных результатов в ходе проведения комплекса таких мероприятий вовсе не является основанием для того, чтобы забыть о текучести и сосредоточиться на других проблемах. Наблюдение за уровнем текучести следует проводить на постоянной основе, периодически возвращаясь к тем или иным элементам мероприятий по управлению текучестью персонала.