Теоретические аспекты организации работ по управлению мотивацией труда и текучести персонала

 

Исходя из результатов анкетирования, представленных в таблице 2.10, наиболее важными мотивами трудового поведения являются стремление к получению большего материального вознаграждения (2,70), что является вполне нормальным мотивом для человеческой жизни, далее следует боязнь наказаний и взысканий (2,44) и боязнь потерять работу (2,1). Эти мотивы выражены средне и выше среднего. Объяснить данные факты можно практически «палочной» дисциплиной, существующей в резерве проводников, за любые нарушения возможны дисциплинарные и денежные взыскания.

По степени выраженности мотивов ниже среднего (менее 2,0) идет понимание значимости и необходимости  выполняемой работы (1,62), удовлетворение от хорошо выполненной работы (1,55), стремление к хорошим отношениям с коллегами (1,55) и чувство ответственности за выполняемую работу (1,33).

Наиболее слабо выражены такие мотивы к трудовой деятельности как стремление к продвижению  по службе (1,0), так как проводники и так являются низшим рангом в  служебной иерархии резерва проводников  и редко имеют возможность карьерного роста, стремлению к признанию и уважению (0,88),и стремление к творчеству (0,80). Так как данную профессию никак нельзя отнести к творческой, эти мотивы выражены наиболее слабо..

Дадим обобщающую оценку по каждому из вопросов анкетирования, который получил ранг выше среднего, т.е больше 2.

Результаты ответа представим в виде диаграмм. На рис 2.9 представлена оценка степени влияния такого мотива, как стремление к получению большего материального вознаграждения

 

 

 

 

 

 

По данным рисунка 2.9 можно сделать вывод о том, что наибольшее количество опрошенных (68 % человек) отдали  свой голос за этот мотив трудовой деятельности, как один из важнейших.

 

 

 

 

 

 

 

 На рисунке 2.11 представлен  третий мотив трудовой деятельности  со степенью выраженности выше средней.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

По данным рисунка 2.11 видно, что половина опрошенных считают  этот стимул одним из важнейших, что  может быть связано с тем, что  очень многие проводники являются иногородними, а в деревнях даже данная работа считается высокооплачиваемой. Необходимо отметить, что уровень заработной платы проводника за последнее время существенно вырос и в летнее время составляет 20-30 тыс. руб., что даже для города Красноярска является вполне приемлемым.

На основании проделанного мной анализа влияния мотивационных факторов  и влияния их на трудовую активность персонала резерва проводников можно предложить несколько идей, способных помочь в развитии  мотивации персонала с целью повышения трудовой активности и и снижению текучести персонала.

Проведенный анализ выявления причин текучести кадров, позволил выделить основные мотивы увольнения, которые связаны с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе. Такое положение дел снижает у работников их ответственность, заинтересованность к делу, они предпочитают работать спустя рукава, что, в свою очередь, не устраивает работодателей.

Следовательно, на предприятии ВЧД -2 необходимо наметить возможные пути улучшения сложившейся ситуации и разработать программу мотивации сотрудников, которая позволит снизить текучесть персонала на предприятии.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3 Разработка  мероприятий по снижению текучести  персонала  ВЧД-2

 

После проведенного анализа, нам необходимо разработать мероприятия снижения текучести персонала ВЧД-2 с использованием системы материального и нематериального стимулирования для сотрудников.

Мотивацию принято  разделять на два вида - материальную и нематериальную. К материальным стимулам обычно относят зарплату, премии и бонусы. Нематериальными стимулами считаются также разнообразные акции по поощрению сотрудников: профессиональные конкурсы и соревнования между отделами, награждение грамотами и знаками отличия добросовестных и долго проработавших в компании сотрудников, помещение фотографий «золотого фонда» на досках почета и в корпоративных изданиях и т.д.

Группа нематериальных стимулов, не требующих инвестиций со стороны компании включает:

1) публичное  признание успехов сотрудников  в работе:

- поздравления с днем рожденья.

- «витрина успехов»  или «доска почета».

- вымпелы лучшему  продавцу.

- «легенды компании»  - сотрудники, давно работающие на  предприятии.

- устная похвала  на общих собраниях, «поставить  в пример».

2) проводить  систематический анализ успешно достигнутых этими работниками производственных целей.

3) создание перед  этой группой сотрудников атмосферы  соперничества с регулярным подведением  итогов соревнования.

5) включение  сотрудников в различные программы  обучения и повышения квалификации внутри организации, как в качестве слушателей, так и в качестве докладчиков.

6) создать «прозрачную»  систему оценки оплаты их труда.

7) создание и  присвоение этим работникам знаков  внутрифирменного различия в  зависимости от их вклада в  деятельность компании.

К группе нематериальных стимулов, требующих инвестиций со стороны компании и распределяемые как адресно, так и безадресно относят систему предоставления различного рода компенсаций и льгот.

При построении этой части системы мотивации  следует предварительно провести опрос или анкетирование персонала об их предпочтениях, о том, что каждого из них лично стимулировало бы работать еще лучше. Этим может воспользоваться всякий, попавший в определенную ситуацию или выполняющий определенные требования и индивидуальные стимулы:

1) распределяемые  адресно:

- безвозмездная  материальная помощь при рождение  ребенка, свадьба, тяжелая болезнь  ближайших родственников или  их смерть и др.

- помощь в  устройстве детей сотрудников  в лагеря отдыха, учебные заведения,  детсады, школы.

- оплата мобильных  телефонов, Интернета, если сотрудник  пользуется личным телефоном  и домашним Интернетом в служебных  целях.

2) распределяемые  безадресно, которые в основном «работают» на повышение качества трудовой жизни:

- предоставление  формы, спецодежды на конкретных рабочих местах.

- предоставление  абонементов в бассейн и спортзал.

- улучшение  организационно-технических условий  на рабочих местах.

- организация  корпоративных праздников.

- предоставление  некоторым категориям сотрудников  права на «льготный» рабочий день, укороченный рабочий день, неполная рабочая неделя, скользящий или гибкий график.

Построение  эффективной системы мотивации  должно осуществляться по следующим направлениям:

Денежное вознаграждение: основной принцип - плата за результативность, за повышение производительности, за профессионализм и, обязательно, прозрачность системы оплаты труда.

Плата за результативность - переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая за собственный результат  работы, степень достижения плановых показателей работы.

Плата за повышение  производительности: установление минимальной  результативности и выплата переменной части только после достижения минимальной  результативности; % за перевыполнение плановых показателей.

Плата за профессионализм: введение категорий специалистов; фиксация требований к специалистам разных категорий; разные оклады для разных категорий; систематическая оценка компетенций специалистов и процедура перехода из категории в категорию.

Социальный  пакет: оценка существующей системы льгот по критерию эффективности; субъективная оценка нужности льгот со стороны сотрудников; введение новой системы льгот.

Возможности профессионального  и карьерного роста: категоризация должностей; оценка персонала; построение системы обучения и развития специалистов.

Таким образом, опираясь на итоги проведенного в  предыдущей главе мотивационного анализа  текучести персонала, который показал, что основные мотивы увольнения, связаны  с неудовлетворенностью заработной платой, отсутствием карьерного роста, а также неудовлетворительный социально-психологический климат в коллективе, разработаем мероприятия, направленные на мотивирование сотрудников и, следовательно, способствующие снижению уровня текучести.

 

 

 Таблица 3.1 - Основные мероприятия по устранению причин текучести и этапы внедрения мероприятий

 

 

Причины текучести	варианты устранения причин текучести
Неудовлетворение принципом  начисления заработной платы	доплата за наставничество; доплата за выслугу лет; доплата за лучшего работника месяца;
Неудовлетворительные условия труда	обустройство обеденной  зоны; устройство зоны психологической  разгрузки;
Введение нематериальных инструментов мотивации	совместные коллективные мероприятия; организация праздников для детей сотрудников;
Корпоративная культура	создание командной  работы; отсутствие ограничений  в карьерном и профессиональном развитии сотрудников; внутрикорпоративное обучение;
Социальный пакет	оплата обучения внутри предприятия; оплата мобильных телефонов  в служебных целях;

 

Предложенные  мероприятия, будут иметь и определенный положительный социально-психологический эффект, т. к. снижение уровня текучести персонала положительно скажется на имидже компании, стабилизирует кадровую политику, увеличит объём продаж, улучшит атмосферу в коллективе и условия труда.

Таким образом, анализ использованной для создания рекомендаций теоретической базы и  результаты проведенного практического  исследования, позволяют надеяться, что разработанные способы дадут  возможность сотрудникам кадровой службы ВЧД-2 успешно применить их для решения задач по стимулированию своих работников, в целях снижения текучести персонала.

 

 

 

 

 

Заключение

 

Основной целью курсовой работы является развитие и совершенствование мотивации трудовой деятельности с целью уменьшения текучести персонала на примере резерва проводников ВЧД-2 Структурного подразделения Енисейской ФПК путем проведения следующих мероприятий:

- Проведение совершенствования организационной структуры системы управления персоналом резерва проводников ВЧД-2

- Проведение совершенствования системы оплаты труда и нематериальных способов стимулирования.

- Внедрение мероприятий по повышению социальной защищенности персонала.

Были предложены мероприятия по внедрению совершенствования управления персоналом в резерве проводников ВЧД-2 м цнлью уменьшения текучести персонала.

В теоретической части курсовой работы были рассмотрены основные понятия и значение мотивации трудовой деятельности персонала в современных условиях. Процедура управления текучестью персонала состоит из 3 основных этапов: определяют уровень текучести персонала, выявление причин и мотивов текучести и разработка программ регулирования текучести персонала.

В аналитической части  были рассмотрены вопросы, связанные с анализом производственно-хозяйственной деятельности резерва проводников ВЧД-2, в частности краткая характеристика деятельности, организационная структура управления резерва проводников ВЧД-2, проведен анализ численности и ранжирования персонала предприятия.

В результате анкетирования была выявлена неудовлетворенность оплатой труда, неуверенность в сохранении за собой рабочего места, что не способствует сформированию нормального психологического климата и психологическому состоянию каждого работника в отдельности и повышает уровень текучести персонала.

Что касается численного состава резерва проводников ВЧД-2, то можно заметить, что коэффициент постоянства состава кадров имеет низкое значение. Из этого следует вывод о том, что уровень текучести кадров на данный момент не вызывает опасений.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы о недостаточном уделяемом внимании по поддержанию нормального психологического климата, многих материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия.

Таким образом, с целью совершенствования мотивации трудовой деятельности резерва проводников ВЧД-2 и уменьшения текучести персонала предложены следующие мероприятия по совершенствованию мотивации деятельности:

- разработать систему поощрения работников;