Управленческий конфликт: сущность, методы разрешения

justify">    – разногласия могут подстегнуть  творческую активность сотрудников. Для  климата в организации прямой конфликт порой полезнее, чем атмосфера  всеобщего недоверия и постоянной неудовлетворенности;

    – конфронтация двух сотрудников поможет  выяснить, почему им так трудно работать вместе. Если благодаря этому станет возможным устранить напряжение, то в дальнейшем, вероятно, обоим  будет легче находить общий язык;

    – трения между отдельными сотрудниками могут побудить рабочую группу к пересмотру форм совместной трудовой деятельности и к реорганизации группы. Это усилило бы чувство общей сплоченности;

    – частые разногласия между сотрудниками могут указывать на проблемы, которые  необходимо разрешить, чтобы избежать серьезных осложнений в дальнейшем. [10,с.167]

    На  рисунке 1 (14,с.90) сформулированы некоторые взаимоисключающие правила поведения руководителя или менеджера.

    

    Рис. 1. Причины создания конфликтов и  правила их предотвращения  

    Данные  правила обеспечивают предотвращение (верхняя часть рисунка) или создание (нижняя часть рисунка) конфликта в коллективе.

    Нужно отметить, что немаловажное значение для правильной организации работы руководителя а, следовательно, и для предотвращения конфликтных ситуаций в коллективе, имеет «количественный показатель», отражающий число исполнителей, непосредственно подчиненных руководителю.

    При любом исходе последствия конфликта  оказывают определенное влияние на организацию и ее персонал. Важно правильно оценить позитивные и негативные последствия, чтобы придать конфликту по возможности положительный характер и свести к минимуму ущерб от его негативных последствий. 

    1.2. Системы управления конфликтами в организации 

    Конфликты, несмотря на свою специфику и разнообразие, развиваются по определенной схеме, в соответствии с рисунком 2 (11,с.123), и имеют в целом общие стадии развития:

    

    Рис. 2. Схема развития конфликта 

    потенциального  формирования противоречивых интересов, ценностей и норм;

    перехода  потенциального конфликта в реальный (или стадию осознания участниками  конфликта своих верно или  ложно понятых интересов);

    конфликтных действий;

    снятия  или разрешения конфликта.

    Кроме того, каждый конфликт имеет также  более или менее четко выраженную структуру. В любом конфликте присутствует объект конфликтной ситуации, связанный либо с технологическими и организационными трудностями, особенностями оплаты труда, либо со спецификой деловых и личных отношений конфликтующих сторон.

    Вторым  элементом конфликта выступают цели, субъективные мотивы его участников, обусловленные их взглядами и убеждениями, материальными и духовными интересами.

    Далее, конфликт предполагает наличие оппонентов, конкретных лиц, являющихся его участниками.

    И наконец, в любом конфликте важно  отличить непосредственный повод столкновения от подлинных его причин, зачастую скрываемых.[11,с.121]

    Руководителю-практику важно помнить, что пока присутствуют все перечисленные элементы структуры конфликта (кроме повода), то он неустраним. Попытка прекратить конфликтную ситуацию силовым давлением либо уговорами приводит к нарастанию, расширению его за счет привлечения новых лиц, групп или организаций. Следовательно, необходимо устранить хотя бы один из существующих элементов структуры конфликта.

    Существует  пять основных стратегий поведения  при конфликте: конкуренция (или соперничество), сотрудничество, компромисс, уклонение, приспособление.

    Рассмотрим  рекомендации по наиболее целесообразному  использованию того или иного  стиля в зависимости от конкретной ситуации и характера личности человека.

    Стиль конкуренции, соперничества может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью, не очень заинтересованный в сотрудничестве с другой стороной и стремящийся в первую очередь удовлетворить собственные интересы. Этот стиль можно использовать, если:

    исход конфликта очень важен для  вас и вы делаете большую ставку на свое решение возникшей проблемы;

    обладаете достаточной властью и авторитетом  и вам представляется очевидным, что предлагаемое вами решение — наилучшее;

    чувствуете, что у вас нет иного выбора и вам нечего терять;

    должны  принять непопулярное решение и  у вас достаточно полномочий для  выбора этого шага;

    взаимодействуете  с подчиненными, предпочитающими  авторитарный стиль.

    Однако  следует иметь в виду, что это  не тот стиль, который можно использовать в ситуации, когда вы не обладаете достаточной властью, а ваша точка зрения по какому-то вопросу расходится с точкой зрения начальника.

    Стиль сотрудничества можно использовать, если, отстаивая собственные интересы, вы вынуждены принимать во внимание нужды и желания другой стороны. Этот стиль наиболее труден, так как требует более продолжительной работы. Цель его применения — разработка долгосрочного взаимовыгодного решения. Такой стиль требует умения объяснять свои желания, выслушивать друг друга, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает его неэффективным. Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих ситуациях:

    необходимо  найти общее решение, если каждый из подходов к проблеме важен и  не допускает компромиссных решений;

    основной  целью является приобретение совместного  опыта роботы;

    стороны способны выслушать друг друга и  изложить суть своих интересов;

    необходима  интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

    Стиль компромисса. Суть заключается в том, что стороны стремятся урегулировать разногласия при взаимных уступках. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Этот стиль наиболее эффективен: обе стороны хотят одного и того же, но знают, что одновременно это невыполнимо. Такой подход к решению конфликта можно использовать в следующих ситуациях:

    обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;

    удовлетворение  вашего желания имеет для вас  не слишком большое значение;

    вас может устроить компромиссное решение, так как нет времени для  выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказались неэффективными;

    компромисс  позволит вам хоть что-то получить, чем все потерять.

    Стиль уклонения. Реализуется обычно, когда затрагиваемая проблема не столь важна для вас, вы не отстаиваете свои права, не сотрудничаете ни с кем для выработки решения и не хотите тратить время и силы на ее решение. Этот стиль рекомендуется также в тех случаях, когда одна из сторон обладает большей властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов.

    Стиль уклонения можно рекомендовать  к применению в следующих ситуациях:

    знаете, что не можете или даже не хотите решить вопрос в свою пользу;

    у вас мало власти для решения проблемы желательным для вас способом;

    источник  разногласий несущественен для вас по сравнению с другими более важными задачами, а поэтому вы считаете, что не стоит тратить на него силы;

    хотите  выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;

    пытаться  решать проблему немедленно — опасно, так как вскрытие и открытое обсуждение конфликта могут только ухудшить ситуацию;

    подчиненные могут сами успешно урегулировать  конфликт;

    у вас был трудный день, а решение  этой проблемы может принести дополнительные неприятности.

    Не  следует думать, что этот стиль  является бегством от проблемы или  уклонением от ответственности. В действительности уход или отсрочка может быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой или вы сможете заняться ею позже, когда будете обладать достаточной информацией и желанием разрешить ее.

    Стиль приспособления означает, что вы действуете совместно с другой стороной, но при этом не пытаетесь отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей атмосферы. Считается, что этот стиль наиболее эффективен, когда исход дела чрезвычайно важен для другой стороны и не очень существенен для вас, либо когда вы жертвуете собственными интересами в пользу другой стороны. Стиль приспособления может быть применен в следующих наиболее характерных ситуациях:

    важнейшей задачей является восстановление спокойствия  и стабильности, а не разрешение конфликта;

    предмет разногласия не важен для вас  или вас не особенно волнует случившееся;

    считаете, что лучше сохранить добрые отношения  с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;

    осознаете, что правда не на вашей стороне;

    чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.[21, с.241-244]

    Точно так же, как ни один стиль руководства  не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

    Для более успешного разрешения конфликта  желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную австралийскими психологами Хеленой Корнелиус и Шошаной Фэйр и представленную на рисунке 3 (25,с.24).

    

    Рис. 3. Карта конфликта

    Из  схемы видно, что центральное  место в ней отводится констатации  той проблемы, которая вызвала  противостояние конфликтующих сторон и требует своего решения. Затем  отмечаются стороны, непосредственно  участвующие в конфликте, их интересы и опасения относительно возможных  потерь. Остается на карте место  и для указания сторон, причастных к конфликту, который так или иначе затрагивает их интересы и вызывает озабоченность своими последствиями.

    Деятельность  руководителя по управлению конфликтом можно свести к четырехшаговому  алгоритму, каждый шаг которого в  содержательном плане отражает конкретные цели, а также способы и методы достижения этих целей: изучение причин возникновения конфликта, ограничение числа участников, дополнительный анализ конфликта и принятие решения. Характеристика феномена управления конфликтами состоит из прогнозирования, предупреждения или стимулирования конфликта, а также регулирования и его разрешения. В таблице 1(28,с.9) мы приводим такой алгоритм.

    Таблица 1

    Алгоритм  управления конфликтом