Управленческий конфликт: сущность, методы разрешения

 

    69,2% работников магазина – мужчины,  что обусловлено спецификой товарного ассортимента.

    Возрастной  состав персонала распределился: до 30 лет – 7 человек, до 40 лет– 4 человека, до 60 лет – 2 человека. Это является положительной чертой для деятельности организации. Так как при обслуживании клиентов приветствуется молодой персонал, который и составляет часть продавцов и охраны, а при управлении необходимы более опытные кадры, которые и составляют аппарат управления магазином. Возрастная структура характеризуется также средним возрастом, который в нашем случае составляет 35 лет, что подтверждает вышеизложенные заключения. Директор супермаркета относится к категории 31-40 лет, что позволяет ему с высоты своего опыта работы эффективно управлять коллективом и продвигать магазин в развитии.

    Распределение персонала по стажу работы в данной организации нельзя охарактеризовать положительно, так как магазин  функционирует более 12лет, а сотрудника проработавшего в магазине более 5 лет  – нет ни одного.

    Образовательный уровень персонала достаточно высокий: 7 человек имеют высшее образование, 3 – среднее профессиональное и 3 человека – общее среднее, т.е. – школа

    Текучесть кадров за последний год составила  5 человек, из которых 2 служащих и 3 рабочий.

    Относительный показатель текучести – коэффициент  текучести кадров – определяется как отношение числа работников, уволившихся по причинам, относимым  непосредственно к текучести, к  среднесписочной численности работников:

     %, где                                                                                  (1)

      – коэффициент текучести;

      – численность работников, уволенных  по причинам текучести;

      – среднесписочная численность  работающих. [10,с.175]

    Для магазина «Эксперт» коэффициент текучести кадров равен 38,5 %, что является достаточно высоким показателем.

    Основными причинами увольнения послужили  такие факторы как: недовольство уровнем заработной платы и отсутствием  кадровой политики в организации (психологической обстановкой в коллективе).

      Таким образом, по работе системы управления можно сделать вывод о низком уровне профессионализма в подходе к созданию безконфликтной обстановки в организации и получению необходимых показателей функционирования предприятия. 
 
 

    2.2. Анализ и возможность управления  конфликтами

    в ООО «Эксперт» 
 

    Следует учитывать, что все виды конфликтов, возникающие в различных системах трудовой организации, взаимосвязаны. Возникнув в одной системе  отношений, конфликт затрагивает и  другие, так как носителями всех видов отношений являются одни и те же люди. Они как бы аккумулируют в «общую копилку» свои неудовлетворённости. Поэтому успех в деле предупреждения и разрешения конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники социальной напряжённости.

    Рассмотрим  несколько конфликтных ситуаций и предложим способы их разрешения в магазине «Эксперт».

    Конфликтная ситуация 1. Бухгалтерия ООО «Эксперт» состоит из 5 человек и только женщин. Руководителем подразделения является Любимова Екатерина Ивановна - женщина среднего (предпенсионного) возраста, давно работающая в данной организации и успешно справляющаяся со своими обязанностями.

    В отдел не так давно (около года) поступил на работу новый сотрудник  – Андреева Ольга Петровна - молодая, симпатичная женщина, которая заканчивает экономический институт. Ее приход был встречен достаточно дружелюбно со стороны всех сотрудников отдела и, в первую очередь начальника, у которой есть дочь такого же возраста.

    Начальник отдела Любимова Е.И. некоторое время  «по-матерински» опекала новую сотрудницу, но потом наступил перелом в их взаимоотношениях, и по непонятным для Андреевой О.П. причинам отношения резко ухудшились. Любимова Е.И. стала постоянно придираться к Андреевой О.П., стараясь унизить ее как личность, не давала спокойно работать. Для Андреевой встал вопрос: что делать и не перейти ли на работу в другое подразделение?

    Другие  сотрудницы отдела внешне никак не реагировали на создавшуюся ситуацию. По своему характеру Любимова Е.И. достаточно властный человек, давно находится  на руководящей должности. Участниками  этого конфликта являются: Любимова, Андреева и работники отдела. Основная проблема заключается во взаимоотношениях начальника и подчиненной. Потребности и опасения каждой из сторон представлены на рисунке 5.

      
 
 
 

    

    

      
 
 
 
 

    Рис. 5. Карта конфликта в магазине «Эксперт»

    Составление такой карты позволит:

    ограничить  дискуссию определенными формальными  рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций;

    создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания;

    конкретизировать  собственную точку зрения и понять точку зрения других;

    создать атмосферу эмпатии, т. е. даст возможность  сторонам конфликта увидеть проблему глазами оппонента и признать его мнение;

    выбрать новые пути разрешения конфликта.

    Конфликтная ситуация 2. Конфликт произошел между менеджером и директором магазина. Его причиной послужил прием нового сотрудника (на место уволившегося) фактически незнакомого со спецификой работы. В тоже время существовал специалист (из сборщиков) претендовавший на это место.

    В результате непризнания своей трудовой деятельности достаточной для повышения  в должности, претендент на эту должность  перешел к резкой критике действии нового менеджера. Такое отношение работника к руководству внесло достаточный разлад в отношения всех сотрудников.

    Со  своей стороны, директор не счел нужным отметить критику со стороны критикующего и учесть ее в свой работе.

    Таким образом, в данном примере виден  конфликт между руководителем и  подчиненным, основанный на социально-психологических  факторах.

    Анализ  конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации. Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов.

    Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие. Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

    На  эффективность урегулирования конфликта  влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой из типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).[24,с.103]

    Модель  «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом,
• одна из сторон явно неправа,
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка),
• нет времени на детальное разбирательство,
• конфликт кратковременный и незначительный.

    Руководителю  целесообразно использовать роль арбитра  при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

    Руководитель  может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта,
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон,
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения,
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы.

    Реализация  выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта.

    С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

    Для руководителя выступающего в роле регулятора конфликта очень важна конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми,
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации,
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях,
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации,
• наличие навыков управления конфликтными явлениями,
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов,
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов,
• умение конструктивно регулировать противоречия конфликты,
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов.

    Данная  компетентность может возникать  при наличии специального образования или большого опыта по разрешению конфликтов.

    Конфликтная ситуация 3.  На должность Администратора  взяли молодую сотрудницу – выпускницу  ВУЗа. Стесняясь обратиться за помощью к другим, более опытным сотрудникам, она сделала ряд ошибок, которые вызывают общее недовольство. «Старшие» ждут, когда она попросит помощи и считают её поведение неуважительным и заносчивым. В свою очередь, девушка считает, что сама должна во всём разобраться, чтобы не отрывать других сотрудников от более важных дел. Ни о каком высокомерии и самонадеянности она даже не помышляет. На лицо явно скрытый конфликт.

    Чтобы ситуация более не накалялась, что, вне сомнения, в первую очередь  отразилось бы на работе службы, руководитель отдела кадров решила провести открытую беседу со всеми участниками конфликта.

    Структура беседы стоилась следующим образом: сначала – беспристрастная описательная характеристика произошедшего со всеми сторонами конфликта, затем – предложение изложить свою версию события.

    Следующий шаг заключался в изложении мнения руководителя о данном событии (но не об участниках!) и его предложении  и пожелании к участникам конфликта.

    Руководитель  отдела кадров призывала не принимать  радикальные меры – уволить сотрудницу или перевести её в другой отдел, а попытаться собственными силами урегулировать этот конфликт. В ходе обсуждения было принято решение взять над сотрудницей шефство на тот период, пока она полностью не войдет в курс дела.

    Такая позиция, безусловно, сплотила коллектив, каждый сотрудник почувствовал свою значимость и причастность к общему делу.

    В данном примере налицо активное участие  руководителей в разрешении конфликта  к роли посредников. Это, несомненно, положительный факт, так как сам  конфликт вряд ли бы разрешился бы без  третьих сторон.

 

    3. Рекомендации по  совершенствованию

    системы управления конфликтами 

    в ООО «Эксперт» 
 

    Проведение  анализа конфликтных ситуаций в организации показало, что для разрешения конфликтных ситуаций не создана соответствующая конфликтная комиссия, в обязанности которой должны входить вопросы разрешения конфликтов и полномочия их разрешения.