Управление движением кадров на предприятии

будут разными.  Консультацию  по  данным  вопросам  может  дать  юридическая

служба (юрист) предприятия  Т.е. можно рассчитать “переплаченные”  средства  и

также включить их в потери;

     —  затраты рабочего времени сотрудника  кадровой  службы,  оформляющего

увольнение;

     . потери, связанные с судебными издержками, связанными  с незаконным

        увольнением,  последующим   восстановлением   и   оплатой   времени

        вынужденного  прогула.  Эта   статья  потерь   может   быть   весьма

        значительной, т.к. шансы на восстановление на прежнем рабочем месте

        весьма велики

      .  потери,  вызванные  проведением   процедуры  найма  работников   на

        вакантное рабочее место

     —   затраты  на  поиск  кандидатов  (объявления  в  средствах   массовой

информации, рекламные щиты с объявлением  о  приеме  на  работу  и  др.);  —

затраты на отбор  кандидатов  (затраты  рабочего  времени  кадровой  службы,

осуществляющей  процедуры  отбора  —  тестирование,  собеседование,  просмотр

анкет и др., и  финансовые затраты на те же процедуры);

     —  затраты, вызванные оформлением  принятых на работу (затраты   рабочего

времени работников кадровой  службы,  осуществляющих  данное  оформление,  и

финансовые затраты  на эту процедуру);

     —  прямые затраты по поиску, отбору  и  оформлению  кандидатов  в виде

оплаты  услуг  кадровых   агентств,   организаций,   осуществляющих   подбор

персонала.

      затраты на обучение принятого  на работу сотрудника

     —  затраты на проведение  трудовой  адаптации  работника,  обучение  на

рабочем месте (наставничество,  самообучение,  помощь  коллег  по  работе  и

др.);

     —  затраты на обучение с отрывом  от производства;

      .   снижение   производительности   труда   сотрудников,   решившихся

        уволиться. Подобные  сведения  можно  получить  не  только  в ходе

        разработки специального  социологического  исследования  на  основе

        опроса, интервьюирования, но также  и при анализе данных качественно

        проведенной аттестации персонала.

      .  затраты  на  формирование  стабильных   трудовых   коллективов   с

        нормальным социально-психологическим  климатом.  В  настоящее   время

        очень  распространенной  является   практика,   когда   руководство

        предприятия в целях развития  корпоративной  культуры,  формирования

        “командного  духа”,  сплочения   коллектива,  организует  для   своих

        сотрудников совместные посещения  спортзалов, проведения  праздников

        и т.д. Средства, направляемые  руководством предприятия на  подобные

        цели и войдут в эту статью затрат.

     Оценив  размер  убытков,  необходимо  сопоставить  их  с  затратами   на

устранение  причин  излишней  текучести  кадров.  Однако  прежде  необходимо

выяснить, каковы  причины  сложившейся  ситуации,  почему  происходит отток

рабочей силы. 
 

3 ЭТАП. Определение  причин текучести кадров.

     Высокий   уровень  текучести  кадров  может  быть   вызван   спецификой

производственно-хозяйственной  деятельности предприятия либо  несовершенством

системы управления им. В первом случае проблемы как таковой  нет  и  никаких

решений не требуется. Во втором — следует приложить  усилия,  чтобы  отыскать

узкие  места  в  системе   управления   предприятием.   Причины   увольнений

работников с  предприятия можно анализировать  в двух аспектах.  Первый  будет

основываться  на  формальном  критерии,  разделяющем  основания   увольнений

законодательным   путем   оснований    расторжения    трудовых    отношений,

перечисленных  в  КЗоТ  РФ.  В  данном  случае  перечень   оснований   будет

исчерпывающим, поскольку  соответствующие  нормы  КЗоТа  не  предусматривают

принципиально иных оснований для расторжения  трудовых  отношений.  Кадровая

статистика предприятий  по вопросам увольнений  в  основном  складывается  из

следующих  оснований:  по  собственному  желанию,  в  связи   с   переводом,

временные работники, прогул без уважительных причин (п 4.,.ст 33  КЗОТ),  по

уходу за ребенком, за появление на работе в нетрезвом  состоянии

(п 7.,ст 33 КЗОТ), по сокращению численности (п  1., ст. 33  КЗОТ),  в  связи

со смертью, выход  на пенсию,  некоторые  другие.  Отсутствие  или  появление

прецедентов увольнений по тому или иному основанию  ведет  соответственно  к

сужению или  расширению этого перечня. Поэтому  одним  из  исследований  может

быть анализ кадровой статистики предприятия. Очевидной возможностью  данного

анализа  является  его  сопоставимость  –  с  аналогичными  данными   других

предприятий, отрасли  в целом.

     Второй  аспект связан с определением  мотивационной  структуры   выбытия

кадров.  Она  основывается  на  реальных  причинах,  побуждающих   работника

принять решение  об уходе с предприятия.  В  этом  случае  статистика  службы

кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ  на  вопрос  –  почему

уволился работник. Так, одно основание “по собственному желанию” может  быть

представлено  как:

     —  неудовлетворенность уровнем оплаты  труда,

     —  задержки выплаты заработной  платы,

     —  причины личного характера,

     —  тяжелые и опасные условия  труда,

     —  неприемлемый режим работы.

      Организация простейшего исследования  мотивов выбытия работников  с

предприятия, проводится в сети  Интернет  по  адресу  www.job-today.ru,  где

предлагается  заполнить форму ответов на вопрос “По какой причине  Вы  меняли

место  работы?”.  Предлагаемая  форма   вывода   результатов   опроса,   как

показывает время, не  привносит  сколь  либо  значительной  динамики  в  уже

сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может  быть  представлена  в

качестве типичной:

     По  какой причине Вы  меняли работу?

     Низкая  зарплата     43%

     Отсутствие  перспектив роста 24%

     Несложившиеся        отношения        с        руководством        11% 

     Неудобный  график работы 6%

     Неудобное             расположение              работы              5% 

     Другое              11% 

     Однако  необходимо  сделать  единственное  замечание  методологического

характера. При  разработке  социологического  инструментария  на  конкретном

предприятии (анкеты, опросного листа)  следует  более  детализировать шкалу

ответов. Так  при анализе полученных выше результатов  выявляется,  что  доля

ответов по “другим” мотивам (11%) соотносится с суммой  долей  по  конкретно

обозначенным  причинам  выбытия  (“неудобный  график”  -  6%  и   “неудобное

расположение” - 5%). Вывод очевиден – быть может, что в “другом” как раз и

кроется   часть   ответов   на   поставленные   вопросы,   т.е.    требуется

дополнительная  детализация мотивов.

     Если  же детализировать такие критерии, как “причины личного характера”

или “неприемлемый режим работы”, а затем провести анализ полученных  данных,

то   можно   выработать   реальные   и    обоснованные    рекомендации    по

совершенствованию  разных  моментов  деятельности   предприятия.   Например,

увольнения по причинам личного характера могут быть  вызваны  конфликтностью

в  связке  “начальник  –  подчиненный”,  а,  следовательно,  можно   выявить

недостатки в  организационной  структуре  предприятия,  принять  решение  об

изменении  информационных  потоков  и  т.д.   На   причины   увольнения   по

собственному  желанию косвенно может  указывать  и  половозрастная  структура

персонала: мужчин до 27 лет – из-за ухода в армию,  женщин  –  по  уходу  за

ребенком, пожилых  работников – в связи с выходом  на пенсию. Из  этого  также

можно сделать рекомендации.  Поэтому вторым  исследованием   может   быть

анкетирование работников предприятия.

     Наконец,  в рамках данного этапа “Определение  причин текучести  кадров”

возможно   провести   исследование   позиции   менеджмента    (в    качестве

представителей  администрации  будут  выступать   не   только   руководитель

предприятия, но и его заместители, начальник  ОТИЗ, отдела  кадров,  менеджер

по персоналу, мастера, бригадиры и  т.п.).  Метод  исследования  –  интервью

либо анкетирование.

     Таким   образом,  собственными  усилиями  возможно  провести  три  типа

исследований  в  рамках  этого  этапа,  что  даст  фактический  материал  для

дальнейшего анализа. 

4 ЭТАП. Определение  системы мероприятий, направленных  на нормализацию

процесса высвобождения рабочей силы, совершенствования процедуры

увольнения, преодоление  излишнего уровня текучести.

     Для  этого меры можно разделить  на три основные группы:

     —  технико-экономические (улучшение   условий  труда,  совершенствование

системы   материального    стимулирования,    организации    и    управления

производством и др.);

     —  организационные  (совершенствование   процедур  приема  и  увольнения

работников, системы  профессионального  продвижения  работников  и  др.);  —

социально-психологические (совершенствование стилей и  методов  руководства,

взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и др.).

     Предлагается  также выделить  в  качестве  действенной  меры  внедрение

принципов аутплейсмента  в работу кадровых  служб  предприятий  (т.е.  помощи

увольняемым     работникам      –      психологической,      информационной,

консультационной). Преимущества – это одна из  немногих  мер,  не  требующих