Управление конфликтами

Конфликты могут быть также классифицированы по характеру при­чин, их вызывающих, которых может быть множество. Различают конструктивные и деструктивные конфликты. Для первых характерны разногласия по различным проблемам деятельности организации, разрешение которых при­водит ее на более высокий уровень развития. Деструктивные конфликты приводят к негативным явлениям и последствиям.

При большом многообразии и специфике конфликты имеют общие стадии протекания:

      потенциальное  формирование  противоречивых  интересов,   ценностей
норм;

      переход потенциального конфликта в реальный или стадию осознания
участниками конфликта своих верно или ложно понятых интересов;

      конфликтные действия;

снятие или разрешение конфликта. . [11, 189-190]

1. 3 Фазы развития конфликта

Конфликт можно рассматривать в узком и широком смысле слова. В узком — это непосредственное столкновение сторон. В широ­ком — развивающийся процесс, состоящий из нескольких этапов, в рамках которого само столкновение является лишь одним из них.

На первой фазе этого процесса возникает конфликтная ситуация, т. е. такое положение дел, при котором интересы сторон объективно вступают в противоречие друг с другом, но открытою столкновения еще нет. Она может возникнуть как «по инициативе» сторон, так и без их участия, в том числе быть переданной им «по наследству».

Элементами конфликтной ситуации, складывающейся объективно, являются прежде всего ее участники, или оппоненты, каждый из кото­рых обладает соответствующим рангом. Так, оппоненты первого ран­га—это отдельные1 люди (индивиды); второго ранга — группа людей; третьего ранга — организация. Человек, вырабатывающий решение в диалоге с самим собой, считается оппонентом нулевого ранга.

Другим элементом конфликтной ситуации является объект, который и вызывает ее к жизни. Чаще всего это происходит вследствие его неде­лимости вообще либо неделимости «по справедливости». В результате каждая из сторон конфликта, преследуя свои интересы, претендует на решающее или единоличное манипулирование им. В качестве примера можно привести ситуацию, когда группировки подчиненных сталкива­ются, желая захватить лидерство во влиянии на руководителя.

Внешними признаками конфликтной ситуации можно считать на­пряжение отношений под воздействием негативных взаимных устано­вок; отдельные недоразумения, возникающие на основе непонимания, нечеткого выражения мыслей или ложных выводов.

Со временем конфликтная ситуация может исчезнуть, если пере­станет существовать сам объект, породивший ее. При изменении об­стоятельств конфликтная ситуация может трансформироваться в дру­гую или, наконец, обостриться под действием инцидента, т. е. столк­новения оппонентов.

Инцидент, представляющий собой вторую фазу конфликта, может возникнуть целенаправленно или произойти случайно в силу сложив­шихся обстоятельств и быть как объективным, так и субъективным, основывающимся на недоразумении, т. е. существовать лишь в вообра­жении сторон.

Субъективно возникающая конфликтная ситуация, или инцидент, может закончиться как сама по себе, так и по инициативе оппонентов в результате переосмысления ими своих взглядов. Возникшая же объ­ективно — должна заканчиваться путем устранения объекта, который обусловил ее появление. Причем объективные условия создают лишь потенциальную возможность возникновения конфликта, тогда как его развитие зависит прежде всего от субъективных обстоятельств, в том числе от личности участвующих.

Третьей фазой развития конфликта является кризис и разрыв от­ношений между оппонентами. Эта фаза в свою очередь состоит из двух -этапов— конструктивного и деструктивного. В рамках конструк­тивного этапа возможность совместной деятельности, хотя и в специ­фических формах, сохраняется. Поэтому оппонентов еще можно поса­дить за стол переговоров. На деструктивном этапе никакое сотрудни­чество уже невозможно: оппоненты теряют самоконтроль, и их необ­ходимо разъединить.

На четвертой фазе развития конфликта происходит его завершение. Объективный конфликт завершается прекращением существования его объекта как вследствие ликвидации (самоликвидации), так и из-за по­тери значения для сторон в силу изменившихся обстоятельств. Другой способ завершения такого конфликта — оставление объекта у одного из оппонентов при устранении остальных. Если ни того, ни другого не происходит и противостояние затягивается, то начинают работать раз­личные психологические механизмы, превращающие объективный конфликт в субъективный.

С субъективными конфликтами бороться гораздо сложнее, а поэто­му превращение в них объективных крайне нежелательно. Обычно преодоление таких конфликтов происходит несколькими путями:

1) разъединение участников, что может противоречить решению теку­щих производственных задач;

2) их полная психологическая перестройка, которая, как считают специалисты, редко бывает успешной;

3) изменение рангов оппонентов (конфликт вряд ли будет продолжать­ся, если один из его участников, прежде занимавших одинаковые должности, станет руководителем остальных);

4) примирение, в рам­ках которого стороны, оставаясь на своих позициях, прекращают «бое­вые действия», хотя сама конфликтная ситуация при этом сохраняется.

В зависимости от конкретных особенностей ситуации в результате конфликта может быть осуществлена перестройка организации (изме­нение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т. п.); может произойти распад или обновление коллектива, кадровые перестановки; может быть найден «козел отпущения», т. е. один или несколько человек, на кого свалят вину за все проблемы и постарают­ся уволить, успокоив или запугав тем самым остальных. [9, 225-226]

1. 4 Стратегия и тактика разрешения конфликта

Каждый руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, воз­никающий в его организации или подразделении, был, как можно бы­стрее преодолен, так как его последствия могут принести немалый мо­ральный и материальный ущерб. Процесс преодоления конфликта мо­жет происходить как без непосредственного участия руководителя (си­лами противостоящих сторон), так и при его активном вмешательстве.

Существует несколько эффективных стратегий преодоления кон­фликтной ситуации, каждая из которых предполагает ряд тактических методов. С точки зрения использования способов разрешения кон­фликта стратегические подходы можно разделить на две основные ка­тегории: структурные и межличностные.

Структурные методы. Эти методы связаны с использованием изменении в структуре организации для разрешения конфликтов, уже получивших развитие. Они направлены на снижение интенсив­ности конфликта. В группу этих методов входят:

              методы, связанные с использованием руководителем своего по­ложения в организации (приказ, распоряжение, директива и т.п.);

              методы, связанные с «разведением» частей организации — участников конфликта («разведение» их по ресурсам, целям, средствам и т.д.) или снижением их взаимозависимости (диф­ференциация и автономизация подразделений);

              методы, связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

              методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий заместитель, куратор или координатор и т.п.);

методы, связанные со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отдела труда и заработной платы и отдела кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста, а не только расчетно-учетными функциями). [6, 415-416]

Стратегия межличностных отношений является методом управ­ления конфликтной ситуацией. В этом случае используемые тактиче­ские приемы направлены на то, чтобы заставить или убедить конфлик­тующие стороны прекратить враждебные действия и, начав перегово­ры между собой, найти приемлемое решение проблемы.

Реализуя данную стратегию, руководитель сначала убеждает сотруд­ников в том, что конфликт мешает достичь в работе желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликта, его границы и совместно с участниками пытается найти пути выхода из него. Если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам, то к ним приходится применять административные методы воздействия.

Вышеизложенная тактика является наиболее приемлемой для многих организаций, а также более правильной при разрешении конфликта, однако, исходя из большого разнообразия типов конфликтов прибегнуть к такой тактике будет сразу довольно сложно, поскольку, нужно будет воспользоваться  структурными методами.

Приведем методику разрешения конфликтов через решение пробле­мы, предложенную Аланом Филли.

1.  Определите проблему в категориях целей, а не решений.

2.  После того как проблема определена, найдите решения, которые приемлемы для обеих сторон.

3.  Сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.

4.  Создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и об­мен информацией.

5.  Во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также сводя к минимуму проявления гнева и угроз.

Отдельные виды конфликтов, например склоки или интриги, требу­ют к себе повышенного внимания, а для их разрешения могут быть ис­пользованы иные, более специфические методы. Склоки и сплетни разрушают коллектив изнутри, порождая недоверие членов коллектива друг к другу, подогревая недовольство и разочарование руководителя­ми, поощряя раскольнические группировки и перебежчиков. Когда разложение достигает определенной степени, внедряется новый лидер, способный прекратить конфликты и подчинить соперничающие сторо­ны официальному руководству.

Инициаторов интриги нужно вызвать на откровенный разговор, дав понять, что могут быть приглашены все втянутые в нее лица. Не сле­дует сразу обвинять человека, а нужно попытаться понять, что им ру­ководит. Выяснив проблемы и поняв фактический источник их возник­новения, можно попытаться применить один из описанных выше так­тических приемов разрешения конфликта. Лицам, занимающимся ин­тригами и не желающим прислушаться к разумным доводам, можно пригрозить публичным разоблачением.

При этом основная цель руководителя — стимулирование «самопо­мощи». Нельзя брать на себя проблемы сотрудников и возвращать им готовые решения, иначе они лишатся возможности самостоятельно преодолевать трудности совместной деятельности и потеряют уверен­ность в себе. [7, 321-323]

Считается, что конструктивное разрешение конфликтов зависит, как минимум, от четырех факторов:

1) адекватность восприятия конфликта, т. е. точность в оценке дей­ствий, намерений, позиций и поступков как собственных, так и оппо­нентов. Опасность заключается в трудности изначально избежать нега­тивной установки в отношении противной стороны, и в возможности формирования предвзятости в оценке другого;

2) открытость и результативность общения. Известно, что открытое выражение взглядов и чувств закладывает основу для построения в дальнейшем доверительных отношений между оппонентами и приво­дит к более высокой результативности переговоров;

3) создание атмосферы взаимного доверия и сотрудничества, пото­му что только доверительные отношения способствуют разрешению конфликтной ситуации. Это связано с тем, что в основе любого кон­фликта лежит проблемная ситуация, решение которой возможно лишь на основе взаимного доверия сторон;

4)  определение существа конфликта, т. е. прежде, чем избрать оп­ределенную стратегию и тактику управления конфликтной ситуацией, руководитель должен проанализировать фактические причины возник­новения конфликта. Для этого необходимо определить, какие интересы людей и каким образом затронуты в конфликте; установить, что явля­ется действительной причиной конфликта, а что представляет повод для его возникновения; выяснить и проанализировать предшествую­щие взаимоотношения участников конфликта.

Менеджер не должен вмешиваться в конфликт, поддерживая ту либо иную сторону и таким образом невольно выступая в качестве одной из конфликтующих сторон. Он должен управлять ситуаци­ей, выступая иногда там, где это уместно, в качестве третьей стороны. Но так как в основе конфликта лежит столкновение интересом, но роль менеджера как третьей стороны заключается и том, чтобы все-таки согласовать эти интересы или подчинить их целям орга­низации. Это и является почвой для примирения конфликтующих сторон. Одновременно в задачу менеджера входит снизить или снять социальное напряжение в коллективе. Нередко в качестве выхода социального напряжения предлагается выбрать объектом нападения третью сторону, «внешнего врага». Часто в жизни так и происходит. Но едва ли такой совет менеджеру носит конструктивный характер. Единственное, что следовало бы ему посоветовать. так это следить затем, чтобы самому не превратиться во «внешнего врага» в качестве третьей стороны.

Наконец, если конфликт носит организационный характер, то естественной и конструктивной позицией менеджера является стремление направить его на организационное совершенствование системы. Конфликт в организации не всегда проявляется в форме бурного эмоционального всплеска или напряженной дис­куссии на совещании у руководителя.

В большинстве случаев конфликт носит латентный характер и форме определенного рода поведения в организации. Менеджер должен уметь видеть и различать конфликтное поведение. Существуют следующие наиболее часто встречающиеся, но далеко не все формы конфликтного поведения в организации: