ОГЛАВЛЕНИЕ

 

ВСТУПЛЕНИЕ

 
 

     Самые неприятные моменты в работе руководителя связаны с необходимостью улаживать  разногласия между сотрудниками, нередко перерастающие в споры  и даже открытые конфликты. В подобных ситуациях он испытывает двойственные чувства. С одной стороны, руководитель хочет дать подчиненным полную свободу, чтобы определить их возможности и увидеть новое решение той или иной проблемы. С другой — стремится создать сплоченную команду, способную выполнять стоящие перед организацией задачи.

     Поскольку разногласия способны серьезно осложнить  работу руководителя, чрезвычайно важно, чтобы он понимал их природу и умел справляться с конфликтными ситуациями.

     Как правило, способность руководителя эффективно урегулировать конфликт зависит от следующих факторов:

     •  умения определить и понять природу  разногласий;

     • наличия нескольких различных планов действий, из которых выбирается наиболее подходящий;

     •  способности управлять собственными чувствами, в особенности теми, которые могут ослабить «социальное чутье» (умение определить проблему) и гибкость (способность выбрать подходящий план действий) руководителя.

 

     РАЗДЕЛ 1 КОНФЛИКТЫ  В ОРГАНИЗАЦИЯХ, ФАКТОРЫ ИХ ВОЗНИКНОВЕНИЯ

 
 

     В теории разрешения конфликтов существует два предположения:

     1.  Не следует оценивать разногласия  между сотрудниками как однозначно  «плохое» или «хорошее» явление.

     Расхождения во взглядах могут как принести пользу компании, так и вызвать пагубные последствия, значительно снизив эффективность сотрудников и организации в целом.

     2.  Не существует «единственно правильного»  способа урегулирования конфликтов.

     Можно постараться избежать разногласий, можно обострить их и довести  до открытого конфликта, а можно  воспользоваться ими для поиска нового решения проблемы — все зависит от обстоятельств. Руководитель, постоянно сглаживающий неровности во взаимоотношениях сотрудников, не может быть эффективным. Как, впрочем, и тот, кто не переставая подчеркивает индивидуальность своих подчиненных в ущерб сотрудничеству и формированию командного духа. Эффективным может считаться лишь тот руководитель, который, рассмотрев множество способов решения конфликтных ситуаций, выбирает из них наиболее подходящий, основываясь на своем знании ситуации и понимании определяющих ее факторов.

     Когда разногласия обостряются, люди теряют способность действовать осознанно. Часто они даже не понимают, о чем спорят, и вместо того чтобы прислушаться друг к другу, выдвигают взаимные обвинения. Если руководитель хочет изменить создавшееся положение, он должен ответить на следующие важные вопросы:

     1.   Какова природа разногласий между  сотрудниками?

     2.   В чем их причина?

     3.   Как далеко они зашли?

     Рассмотрим  возможные ответы на первый из этих трех важных вопросов. Природа разногласий  определяется лежащей в их основе проблемой. Можно выделить четыре главных предмета споров:

     • Факты. Иногда спор возникает из-за того, что люди по-разному понимают проблему, располагают разными сведениями, доверяют либо не доверяют той или иной информации, а то и просто неодинаково оценивают собственную власть и полномочия.

     • Цели. Нередко спор ведется о том, чего необходимо достичь, — о целях и задачах, стоящих перед департаментом, отделом, группой или одним из руководителей компании.

     • Методы. Могут существовать различия во взглядах на процедуру, стратегию или тактику, используемые для достижения желаемой цели.

     • Ценности. Часто причиной разногласий становятся проблемы власти, соображения морали, рассуждения о справедливости, законности и пр. Расхождения во взглядах на вопросы этики могут повлиять на выбор методов или целей.

     Если  стороны не сумеют определить природу  разногласий, дискуссии будут вестись  бесконечно, и взаимное непонимание  со временем лишь усилится. Определив  предмет споров, руководитель сможет найти оптимальное решение с точки зрения краткосрочной и долгосрочной пользы для компании. Как показывает практика, каждая из причин разногласий — факты, цели, методы и ценности — требует особого подхода. 

Основные  факторы возникновения конфликта

     Руководителю недостаточно просто определить предмет спора, разгоревшегося между его подчиненными. Необходимо понять, почему он вообще возник. Для этого будет полезно ответить на следующие вопросы:

• Используют ли спорящие стороны одну и ту же информацию?
• Одинаково ли они воспринимают эту информацию?
• Не оказывает ли положение сотрудника в компании серьезного влияния на его позицию в споре?

     Ответив на эти вопросы, можно определить три возможных фактора возникновения  конфликта: информационный, ролевой  и фактор восприятия. Рассмотрим их более подробно:

     Информационный  фактор вступает в силу, когда расхождение во мнениях обусловлено различными наборами фактов. Прекрасный тому пример — притча о слоне и трех слепых. Поскольку каждый из этих троих смог ощупать лишь какую-то одну часть тела слона, они принялись горячо спорить о том, что за животное было перед ними. Когда люди располагают неполной информацией о сложной проблеме, они, подобно тем слепым, начинают спорить о ее природе, вместо того чтобы искать решение.

     Фактор восприятия связан с различиями в представлениях о значимости одних и тех же сигналов. В этом случае каждый человек будет выбирать именно ту информацию, которая, по его мнению, является важной, и трактовать ее исходя из своего жизненного опыта, пропуская через индивидуальные «фильтры». Полученная в итоге картина будет носить исключительно субъективный характер. Поэтому не стоит удивляться тому, что даже самые простые факты рождают в сознании людей совершенно разные образы.

     Важную  роль играет ролевой фактор, поскольку каждый сотрудник занимает определенное положение в обществе и организации и это может повлиять на его позицию при обсуждении той или иной проблемы, в особенности если она связана с его общественным или профессиональным статусом. 

     Этапы развития конфликта

     Серьезный конфликт между сотрудниками не возникает  в один день. Он проходит несколько  этапов развития, и от того, на каком  из них в него вмешается руководитель, зависит, удастся ли ему направить  энергию спорящих в нужное русло.

     Один  из способов определить природу спора — ответить на последний из приведенных выше важных диагностических вопросов, т.е. выяснить, на каком из пяти этапов он находится.

     Этап 1: предположение.

     Руководитель  узнает, что в компании будет установлено  новое оборудование, в результате чего сократится число рабочих мест в его отделе. Он предполагает, что, как только эта информация станет достоянием гласности, сразу же начнутся споры о том, насколько необходимы перемены, как их следует проводить и как управлять возможными последствиями.

     Этап 2: осознанные, но еще не сформулированные разногласия.

     Сотрудники  узнают о новом оборудовании и  начинают обсуждать эту тему. У  них еще нет полной информации, тем не менее напряжение в компании растет. Усиливаются дурные предчувствия.

     Этап 3: обсуждение.

       Информация о планах установки  нового оборудования обнародована. Сотрудники задают вопросы, чтобы понять, каковы намерения руководства и насколько окончательно принятое решение. В процессе обсуждения становится ясно, что отношение к данной проблеме неоднозначно: это следует и из характера задаваемых вопросов, и из реплик сотрудников.

     Этап 4: открытая полемика.

     Представитель профсоюза встречается с менеджером и излагает свои возражения против данного плана. Последний, в свою очередь, приводит доводы, подтолкнувшие руководство к решению установить новое оборудование. Разногласия, которые до этого не были четко сформулированы, оформились в виде конкретных точек зрения.

     Этап 5: открытый конфликт.

     Сотрудники  четко обозначили свои позиции; отрицать наличие конфликта далее невозможно. Имеются три варианта разрешения ситуации: победа, поражение и компромисс. Каждый из участников спора старается не просто использовать наиболее убедительные аргументы и усилить собственное влияние, но и ослабить позицию соперника.

     Вмешательство руководителя на каждом из этих этапов будет иметь разные последствия. Наиболее эффективным оно окажется на первом этапе, наименее эффективным — на пятом. По мере развития конфликта меняется и инструментарий руководителя. Именно поэтому ему необходимо не только иметь полное представление о предмете спора и факторах, влияющих на позиции обеих сторон, но и определить, какого этапа достигли разногласия.

 

     РАЗДЕЛ 2 ПРАКТИКА ПЕРЕДОВЫХ КОПМАНИЙ МИРА В УПРАВЛЕНИИ КОНФЛИКТАМИ

     2.1. Методы альтернативного разрешения споров (АРС)

 

     Даже  в случае выигрыша судебная тяжба может стать настоящим бедствием. Только в США оплата услуг адвокатов «съедает» порядка 20 млрд. долл. в год, и это без учета потерь, связанных с отвлечением от продуктивной работы ключевых специалистов, с разрушением взаимовыгодных деловых связей. Но все больше руководителей начинают понимать, что судебных процессов можно избежать, если творчески применять методы альтернативного разрешения споров, или АРС.

     Современный руководитель имеет в своем распоряжении целый набор методов АРС, о которых никто не догадывался еще несколько лет назад. Но для того, чтобы с большей пользой применять их, он должен иметь представление о том, как они действуют, почему возникли, чего можно, а чего нельзя достичь с их помощью.

     Не  следует думать, что разрешение споров — судебное или альтернативное —  это некий черный ящик, в котором  происходят какие-то малопонятные процессы. В своем лучшем воплощении эта  деятельность представляет собой совместные усилия компании и ее поверенных и требует активного участия руководства, причем на максимально ранней стадии зарождения конфликта или спора. Умелое использование АРС может вовлечь в совместные действия и оппонента, поскольку стороны объединяются на несостязательной основе в стремлении к взаимовыгодному результату.

     К наиболее распространенным формам АРС относятся:

• арбитраж,
• посредничество,
• программа приглашенного судьи,
• упрощенный суд присяжных,
• мини-процесс.

     На практике эти инструменты можно сочетать, чтобы получить смешанную разновидность, наилучшим образом соответствующую условиям конкретного спора или требованиям местного законодательства.

     Арбитраж  по своей природе состязателен, в ходе него третья сторона выносит обязательное для исполнения решение, поэтому он очень напоминает судебное разбирательство.

     Решение прибегнуть к арбитражу иногда принимается  сторонами уже после возникновения конфликта, хотя гораздо чаще в контракт, регламентирующий деловые связи партнеров, включается пункт, изначально обязывающий стороны решать конфликты в порядке арбитража. Что касается трудовых отношений, то здесь соглашение об арбитраже, как правило, составляет краеугольный камень процедуры рассмотрения жалоб и включается в коллективный договор.

     Теоретически правила арбитража должны устанавливаться по усмотрению сторон, но на практике в большинстве случаев оппоненты следуют процедуре, рекомендованной Американской арбитражной ассоциацией (AAA). По сути, спорящие стороны должны решить, воспользоваться ли им помощью одного арбитра или привлечь группу арбитров (как правило, трех человек), которые должны выслушать свидетельства и аргументы адвокатов обеих сторон и вынести решение, имеющее законную силу.