Например, в 1992 г. NCR стало известно, что один из ее поставщиков направил ей компьютерные платы, не соответствующие техническим требованиям. NCR намеревалась вернуть товар поставщику в обмен на возврат уплаченной за него суммы, но продавец отказался, мотивируя это тем, что NCR выдвинула претензии после истечения срока рекламации. Кроме того, поставщик настаивал на том, что сможет на месте устранить дефект плат. Однако NCR не устраивал вариант ремонта, поскольку за время после поставки плат технология успела усовершенствоваться, что сделало платы фактически устаревшими. NCR предложила в качестве компромисса возврат товара и претендовала лишь на частичное возмещение убытков или на предоставление поставщиком кредита на поставки других товаров. Однако поставщик наотрез отказался от возмещения ущерба в какой-либо форме и объявил о намерении воевать судебными методами. Для этой цели им была нанята крупная юридическая фирма.

     Следуя  своей политике, NCR отказалась разрешать конфликт в суде и потребовала арбитражного разбирательства. Адвокат поставщика всячески пытался воспрепятствовать этому процессу. Первым делом он выдвинул отказ от арбитража, затем подал возражения против места проведения арбитража. Следующим шагом была подача ходатайства о предъявлении доказательств. Но Американская арбитражная ассоциация преодолела все эти препоны и все же назначила арбитражное заседание. А за несколько дней до его начала стороны сумели договориться.

     Этот  пример наглядно иллюстрирует, что  арбитраж особенно хорош для урегулирования рутинных, но при этом достаточно важных дел. Когда позиция каждого из оппонентов имеет свои преимущества, споры по поводу товара почти всегда оканчиваются одним и тем же: сторона, получившая деньги за товар, в конце концов предпочитает расплатиться, не доводя дела до суда. И снова отметим, что перспектива арбитража подтолкнула дело к практически предрешенному исходу, который почти наверняка оказался куда лучше, чем мог быть итог судебного разбирательства. Используя в этом деле штатного юрисконсульта, NCR потратила на урегулирование конфликта менее 5 тыс. долл. Поставщик же пользовался услугами приглашенного юриста и заплатил более 20 тыс. долл. только для того, чтобы добиться практически такого же решения, какое с самого начала предлагала NCR.

     Помимо  всего прочего, этот случай демонстрирует  преимущества чистосердечной попытки избежать суда. Исходя из собственного анализа ситуации, NCR с пониманием отнеслась к претензиям поставщика. Она предлагала положить в основу соглашения кредиты на будущие поставки. Когда же мирные переговоры зашли в тупик, омбуд NCR инициировал процедуру арбитража. И даже после того, как была назначена дата начала слушаний, он упорно продолжал попытки переговоров с поставщиком, и, в конце концов, его усилия принесли плоды.

     В организациях, где руководствуются  АРС, свежие идеи и подходы к конфликтам рождаются чуть ли не сами по себе. Один из примеров — уже упоминавшаяся Комиссия по урегулированию споров компании Toyota, являющаяся необязательным механизмом разрешения споров с ее дилерами. Эта комиссия была создана юридическим подразделением Toyota в ту пору, когда переговоры как метод разрешения споров уже стали неотъемлемой частью корпоративной культуры компании.

     Комиссия  выступила с тремя новыми инициативами. Во-первых, она установила правила  арбитражного процесса, не пуская его  на самотек. Во-вторых, она сделала  решения арбитража обязательными для компании Toyota, но для дилеров сохранялось право на апелляцию. Эта особенность, подчеркивая справедливость процедуры арбитража, привела к неожиданному эффекту: дилеры стали чаще соглашаться с результатами арбитража. В-третьих, комиссия создала архив, содержащий досье по всем спорным ситуациям, с открытым доступом для сотрудников Toyota и дилеров. Теперь в случае возникновения спора или претензии в архиве всегда можно найти соответствующий прецедент и урегулировать спор, не тратя времени и сил на развертывание полного процесса арбитража. Поскольку многие конфликты сходны, архив позволяет дилерам с минимальными юридическими знаниями прорабатывать детали и находить полезные модели урегулирования споров.

     Еще одним позитивным результатом было решение Toyota о корректировке программы торговых кредитов, которая с самого начала провоцировала многочисленные конфликты с дилерами. Действия Toyota — типичный пример инициатив, предпринятых многими другими компаниями в целях избежания конфликтов. Они основываются на анализе коренных причин их возникновения и выработке соответствующих действий — и это обязательный аспект мирного подхода к урегулированию споров.

     РАЗДЕЛ 3 ИСКУССТВО ВЕДЕНИЯ ПЕРЕГОВОРОВ

     3.1. Роль переговорного процесса в разрешении конфликтов

     В наши дни любая компания является частью сложной сети взаимоотношений, которые формируются постепенно, от переговоров к переговорам. Трудно представить себе деловую инициативу, которая не требовала бы проведения переговоров в той или иной форме.

     Несмотря  на то, что отдельные переговоры могут и не иметь для компании особого значения, все вместе они оказывают огромное влияние на ее стратегию и эффективность.

     Однако  по мере того как партнерства, союзы  и прочие формы соглашений о сотрудничестве начинают играть в бизнесе все более заметную роль, возрастает потребность в отказе от ситуационного подхода к переговорам. Способность добиваться выгодных условий сделки все чаще рассматривается как свидетельство эффективности организации. В результате ряд компаний пересмотрели свои методики ведения переговоров и поняли, что их успешность не зависит от наличия определенных правил: такие правила, общие для всех переговоров, загоняют участников обсуждения в узкие бюрократические рамки, лишая их необходимой свободы. Нужен иной, более скоординированный подход. Руководству компаний следует отказаться от ситуационного подхода к переговорам и понять, что ими можно управлять на корпоративном уровне.

     Компании, сумевшие построить эффективную переговорную базу, добились этого благодаря четырем существенным нововведениям. Во-первых, они создали корпоративную переговорную инфраструктуру, обеспечивающую жесткую привязку приоритетов переговорщиков к приоритетам компании. Во-вторых, они ввели ряд дополнительных показателей успешности переговоров, которые до этого оценивались в основном по таким параметрам, как затраты и цены. В-третьих, они провели четкую границу между конкретной сделкой и взаимоотношениями, сложившимися с тем или иным партнером. И, наконец, в-четвертых, они позволили своим специалистам по ведению переговоров по собственному усмотрению отказываться от сделки, которая, по их мнению, не отвечает интересам компании.

     3.2. Создание переговорной инфраструктуры

     Ведение переговоров относится к тем  немногим функциям современных компаний, которые успешно сопротивляются общей тенденции к стандартизации и рационализации бизнес-процессов. Осуществив реинжиниринг бизнес-процессов и даже сферы научных исследований и разработок, компании оставили переговоры в руках отдельных индивидов. Заключение каждой сделки до сих пор рассматривается как отдельное событие, исход которого зависит от навыков, способностей, суждений и опыта конкретного человека.

     Конечно, любой специалист по переговорам  заинтересован в сохранении представления о них как о чем-то уникальном. Это ограждает его от критики и вмешательства в переговорный процесс.

     В действительности исход любых переговоров  определяется не только индивидуальными  качествами переговорщика. Деятельность переговорщиков, как и всякий другой вид деятельности, можно поддерживать и координировать. В этом на собственном опыте довелось убедиться одному из крупнейших мексиканских банков — Grupo Financiero Serf in. В период жесточайшего валютного кризиса 1994 г. Serf in, как и большинство других банков Мексики, столкнулся с проблемой массового невозврата предоставленных кредитов. Чтобы выйти из создавшегося положения, переговорная команда банка осуществила обычную в таких ситуациях процедуру: она провела переговоры с каждым должником, определяя сроки, размеры и условия погашения долга и время от времени подкрепляя свои аргументы обещаниями прибегнуть к помощи закона. Но несмотря на значительные средства, потраченные на привлечение к переговорам дополнительного персонала и его обучение, банку не удалось улучшить состояние своего кредитного портфеля.

     Потеряв веру в способность переговорщиков добиться успеха, банк решил прибегнуть к новой тактике. Он изучил возможности стандартизации и систематизации переговорного процесса, введения управленческого контроля и изменения ориентированного на компромисс подхода, используемого на переговорах. Другими словами, банк решил создать корпоративную переговорную инфраструктуру.

     В качестве первого шага Serfin разработал и начал осуществлять усовершенствованную программу подготовки специалистов по переговорам, основой которой стало обучение в реальных условиях. Но этим дело не ограничилось. Банк пошел значительно дальше, потребовав, чтобы возможности переговоров изучались уже при первоначальном финансовом анализе каждого случая невозврата кредита. В тесном взаимодействии с командой переговорщиков финансовые аналитики определяли интересы банка и ранжировали их по важности, после чего изучали интересы заемщика. Они разработали варианты разрешения каждой ситуации и провели оценку различных методов достижения соглашений, предлагаемых банком и заемщиком. Впоследствии такой комплексный анализ стал стандартом переговорного процесса.

     Помимо  данного анализа в банке была разработана система классификации  заемщиков по четырем основным параметрам: способности погасить кредит в краткосрочной и долгосрочной перспективе, характеру взаимоотношений с банком, надежности предоставленного обеспечения и возможности использования банком того или иного варианта урегулирования ситуации. От того, в какую категорию попадал должник, зависел выбор переговорной стратегии. Например, заемщику, у которого сложились хорошие взаимоотношения с банком и чья кредитоспособность со временем должна была повыситься, хотя надежность предоставленного им обеспечения при этом оставляла желать лучшего, гарантировался в высшей степени доброжелательный подход. Заемщик же, чьи отношения с банком отличались некоторой напряженностью, в то время как надежность предоставленного им обеспечения и перспективы погашения им задолженности оценивались положительно, требовал подхода, сфокусированного на укреплении взаимоотношений. Если же у должника, располагавшего слабыми возможностями погасить кредит, к тому же сложились плохие отношения с банком, к нему применялся гораздо более жесткий подход: ему даже могли пригрозить отчуждением активов, переданных банку в залог.

     Чтобы помочь переговорщикам проводить эту  стратегию, в банке была создана  система обмена успешным опытом между  сотрудниками. Каждой из пяти групп, работавших с должниками, было предложено перечислить 20 самых трудных случаев, с которыми ей пришлось столкнуться. Затем было проведено общее собрание, на котором члены всех пяти групп под руководством инструктора проанализировали каждый такой случай и обсудили то, чего уже удалось достичь, и то, что еще предстояло сделать. Ценные уроки, полученные на совместных рабочих встречах, помогли представителям банка усовершенствовать технику ведения переговоров и систему классификации заемщиков. Однако наиболее важным их результатом стало осознание того, что переговоры — это институциональный процесс, который можно постоянно оценивать и совершенствовать.

     Усилия  банка Serfin по созданию переговорной инфраструктуры в корне изменили представления переговорщиков о собственной роли в переговорном процессе и повысили эффективность их работы. Весьма далекая от бюрократического диктата, переговорная инфраструктура вызвала настоящий взрыв креативности. Команда переговорщиков, руководствовавшихся стратегическими интересами банка, в тесном сотрудничестве с заемщиками продемонстрировала инновационный подход к решению проблем задолженности. Одним из наиболее показательных примеров стал случай с производственной компанией, долгое время входившей в число крупнейших заемщиков банка. Команда переговорщиков банка помогла найти инвестора, который согласился бы купить пакет акций компании-заемщика. Оказав поддержку этой компании, банк способствовал ее оздоровлению, что не только позволило вернуть долг, но и открыло новые возможности сотрудничества. В прошлом у переговорщиков имелась единственная возможность — выиграть время за счет реструктуризации долга, зная, что компания-заемщик вскоре вновь перестанет выполнять свои обязательства. Используя же инновационные методы сотрудничества с должниками, переговорная команда Serfin стала лучшей в стране, образцом для других бизнес-организаций.

     Существует  множество иных способов создания переговорной инфраструктуры. Так, например, одна крупная  компания, специализирующаяся на предоставлении профессиональных услуг, постоянно пополняет централизованную базу данных, которая помогает менеджерам проектов обсуждать с клиентами объемы и цены предоставляемых услуг. После каждых переговоров с клиентом менеджер заполняет анкету, в которой указывает, какой подход был использован, какие результаты достигнуты и какие уроки извлечены. Эта информация вводится в базу данных, и другие менеджеры могут воспользоваться ею, готовясь к проведению собственных переговоров. Таким образом, менеджеры этой компании перестают действовать в одиночку и могут обогатить свой арсенал методов и стратегий за счет информации, полученной от коллег. Кроме того, базу данных можно использовать в качестве своеобразных «желтых страниц» — справочника, с помощью которого можно узнать имя менеджера, имеющего полезные для вас знания и опыт. Еще одно преимущество связано с тем, что благодаря наличию базы данных руководство систематически получает отчеты, отражающие тактику и результаты переговоров, а это, в свою очередь, позволяет компании осмыслить имеющийся опыт и оценить эффективность тех или иных методов воздействия на клиентов.

     В принципе, управленческие инструменты  не обязательно должны быть высокотехнологичными. Так в крупной компании, предоставляющей бухгалтерские услуги и входящей в пятерку лидеров отрасли, существует правило, согласно которому, прежде чем обсуждать стоимость услуг с крупным клиентом, необходимо проконсультироваться хотя бы с одним из партнеров. Партнеры помогают друг другу готовиться к переговорам, делятся собственным успешным и неудачным опытом.