Еще в одной крупной компании, занимающейся разработкой программного обеспечения, первый вице-президент по продажам ввел протокол, регламентирующий работу менеджеров. Протокол определяет порядок действий продавца во время подготовки и проведения переговоров, а также содержит требование после каждых переговоров проводить анкетирование продавцов, чтобы при необходимости можно было воспользоваться потенциально важной для компании информацией. Другими обязательными требованиями являются формулирование каждой из сторон своих предложений по будущей сделке, представление нескольких альтернативных вариантов решений и использование объективных критериев, определяющих рамки дискуссии.

     В мерах, предпринятых этими компаниями, по большей части нет ничего неординарного: они обеспечили своим специалистам доступ к большему объему информации, предоставили им возможность использовать опыт других переговорщиков, разработали схему классификации и расстановки приоритетов, помогающую выбрать наиболее эффективную стратегию переговоров, а также ввели регулярную оценку результатов переговоров на основе стандартных критериев. Однако, создав широкую инфраструктуру поддержки переговорного процесса, эти компании добились отличных результатов. Они не только повысили эффективность переговоров по отдельным сделкам, но и сумели отказаться от точки зрения на них как на нечто уникальное, не подлежащее координации и контролю извне. Они создали основу для более тесного сотрудничества с клиентами, для развития креативности и повышения эффективности переговорного процесса, не говоря уже об усилении подотчетности.

     3.3. Разграничение сделок и взаимоотношений

     Новые критерии эффективности переговоров  способны заставить участников по-новому взглянуть на свои задачи. Их внимание уже не ограничивается конкретной сделкой, они должны учитывать общий характер взаимоотношений с клиентом. Однако если при этом переговорщики не сделают четкого различия между элементами сделки и составляющими взаимоотношений с клиентом, все их усилия окажутся напрасными. А между тем они, как правило, путают отдельную сделку с общим характером взаимоотношений с клиентом. Они опасаются, что если будут добиваться наилучших условий сделки, то это помешает их компании успешно вести бизнес с данным клиентом в будущем. И наоборот, желание во что бы то ни стало сохранить хорошие отношения может вынудить их пойти на чрезмерные уступки, и сделка окажется невыгодной для их собственной компании. Такие сомнения, на первый взгляд вполне естественные, порой имеют крайне негативные последствия, поскольку предоставляют другой стороне широкие возможности манипулирования.

     Проблема  заключается в расхожем представлении, согласно которому взаимоотношения  с клиентом и сделка с клиентом подобны двум концам качалки: когда один из них поднимается, второй опускается. Иными словами, если хочешь улучшить условия сделки, будь готов пожертвовать отношениями и наоборот. В действительности же взаимосвязь между характером сделки и характером отношений с клиентом такова, что оба они, скорее всего, будут меняться в одном направлении. Прочные взаимоотношения порождают доверие, что позволяет сторонам более свободно обмениваться информацией, а это, в свою очередь, повышает конструктивность и ценность соглашений и усиливает готовность сторон к дальнейшему взаимодействию. Если же заключенная сделка не слишком привлекательна для одной из сторон или даже для обеих, они, вероятнее всего, не захотят тратить время и силы на сотрудничество, будут более настороженно относиться друг к другу, и их взаимоотношения со временем станут напряженными и непредсказуемыми.

     Когда Eastman Kodak передавала управление своим информационным центром IBM, обе компании старались сделать так, чтобы условия сделки не вступили в противоречие со сложившимися между ними взаимоотношениями. Речь шла об очень крупной сумме, и обе компании стремились максимально удовлетворить собственные интересы. Kodak хотела сократить затраты, IBM — повысить уровень доходов. Однако в обеих компаниях хорошо понимали, что конечные результаты этого аутсорсингового соглашения будут зависеть от прочности и открытости долгосрочных взаимоотношений сторон.

     И тогда IBM и Eastman Kodak, чтобы не ставить под удар сделку и собственные отношения, провели между ними четкую границу. Топ-менеджеры обеих компаний для начала определили, какие именно конкретные выгоды каждая сторона рассчитывает получить от подписания этого соглашения. Затем они постарались как можно точнее сформулировать свое видение продуктивных взаимоотношений между компаниями в долгосрочной перспективе. По результатам обсуждения было составлено два списка вопросов: один относился к данной сделке, второй — к общему характеру взаимоотношений. Списки вопросов выглядели следующим образом.

     Вопросы, касающиеся условий сделки:

• Списание и замена устаревшего оборудования
• Использование программных продуктов третьей стороны
• Уровень обслуживания
• Качество коммуникаций
• Хранение информации, техническое обслуживание и безопасность баз данных
• Ценообразование
• Условия перевода сотрудников из одной компании в другую
• Прекращение действия соглашения и передача обслуживания информационных центров компании Kodak или третьей стороне

     Вопросы, касающиеся долгосрочных взаимоотношений:

• Надежность
• Толкование сомнений в пользу другой стороны
• Отсутствие принуждения
• Понимание целей друг друга
• Своевременность проведения консультаций
• Взаимное уважение

     При этом топ-менеджеры обеих компаний договорились, что ни одна проблема, относящаяся к первому списку, ни в коем случае не будет решаться за счет компромиссов по вопросам из вто рого списка, и наоборот. Например, проблемы, связанные с недостатком взаимного доверия или информации, никак не повлияют на цены, лицензионные соглашения или иные условия данной сделки. Разграничение между сделкой и общим характером их отношений позволило этим компаниям преодолеть трудности начального этапа переговоров и определило направление их сотрудничества. Не случайно их взаимоотношения в настоящее время считаются эталоном эффективного делового партнерства.

ВЫВОДЫ

     Одной из главных функций управленцев  и специалистов разного уровня является решение проблем через разрешение противоречий и конфликтов. Для этого  требуются теоретические разработки, доведенные до уровня технологий, которые  можно применять непосредственно в практике. Формирование представлений о конфликтах, адекватных социально-позитивным процессам в обществе должно основываться на теоретических разработках, не «оторванных» от реальных процессов. Практика показывает, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий и т.д.), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов. Следовательно, необходима некоторая теоретическая конструкция, как идеальная схема, позволяющая профессионально провести диагностику конфликтной ситуации и конфликта, с целью минимизации субъективного подхода при принятии управленческих решений, при организации деятельности коллектива и иных действий, сопровождающих деятельность коллектива ежедневно.

     По  теории менеджмента конфликты могут  происходить на различных уровнях: межличностном, между структурами, внутри организации и между организациями.

     В любом случае следует помнить, что для благоприятного разрешения конфликтных ситуаций целесообразно использовать весь многообразный опыт, накопленный в этой области, как управленцами отечественного производства, так и специалистами зарубежных моделей менеджмента. Ибо известно, что "худой мир лучше доброй ссоры". Эта истина действует и в современном менеджменте.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Менеджмент: теорія та практика: Підручник. – 3-тє вид., перероб. і доп. [Текст] / за ред. Пушкар Р.М., Тарнавська Н.П. –Тернопіль: Карт-бланш, 2005. – 490 с.
2. Основи менеджменту: Навч. посібник, для студентів вищих навчальних закладів [Текст] / за ред. Осовської Г.В. – К.: «Кондор», 2003  – 556 с.
3. Ведение переговоров и разрешение конфликтов: Пер. с англ. [Текст] / за ред.Е. Харитоновой, Р. Пискотина, С. Анисимова – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. – 226 с.
4. Основы менеджмента, 3-е издание: Пер. с англ. [Текст] / М. Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури ; ред. Л. И. Евенко. – М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. – 627 с.
5. Надія Пустовойтова. Медіація для бізнесу, або Як побачити у конфлікті переваги [Електронний ресурс] // http://www.management.com.ua/notes/mediation.html
6. Севастьян Козицын. Конфликты на работе: "разрушители" или "созидатели"? [Электронный ресурс] // http://www.job-today.ru/issue2/s03_00_2.htm