4. Неотложность.

     Многие  споры требуют быстрого урегулирования. Например, затягивание конфликта вокруг патента или коммерческих секретов может скомпрометировать новый продукт, а спор по поводу торговой марки — затормозить реализацию критически важных для компании маркетинговых планов. По этой причине новому или оказавшемуся в критическом положении руководству компании требуется как можно скорее разрешить конфликт, чтобы сохранить репутацию.

     В относительно редких случаях, когда  обе стороны в основном согласны по всем фактическим вопросам и не сходятся лишь в юридической трактовке  дела, наиболее быстрым способом урегулирования может стать решение, вынесенное в порядке упрощенного суда присяжных в ходе судебного процесса. Однако традиционные формы состязательных переговоров и судебное разбирательство обычно не удовлетворяют ничьих потребностей в быстром разрешении спора. Самое быстрое урегулирование противоречий обеспечивается посредничеством, поскольку процедура полностью контролируется участниками спора. Мини-процесс наиболее эффективен в том случае, если его предваряют хотя бы кратким сбором и представлением доказательств. То же самое можно сказать и об упрощенном суде присяжных, хотя до сих пор к этому методу компании обычно обращаются уже после того, как тяжба отняла немало времени и сил. Арбитраж бывает очень быстрой процедурой, если в этом заинтересованы адвокаты сторон, но спорящие стороны не могут ускорить процесс, поскольку они вынуждены работать с независимым арбитром и в соответствии с административными требованиями курирующей организации (такой, как Американская Арбитражная Ассоциация).

     5. Финансы.

     Важны как абсолютное, так и относительное  финансовое положение сторон. Шаткость финансовых позиций истца может заставить его желать немедленного урегулирования конфликта или, напротив, отказаться от АРС в расчете на более высокую компенсацию по решению суда. В итоге выбор будет зависеть от того, насколько выигрышным в понимании истца является его иск, но также и от того, насколько жестко ведут себя его кредиторы. Ответчику, признающему реальную обоснованность требований истца и притом испытывающему финансовые трудности, может быть выгодно затягивание конфликта, особенно, когда соответствующий закон не предусматривает выплаты процента за период до вынесения судебного решения.

     Иногда  существенная разница финансовых ресурсов компаний-оппонентов может препятствовать попыткам урегулировать конфликт. Финансово слабая сторона может с недоверием относиться к методам АРС и полагать, что ее интересы будут более надежно защищены в рамках официального судебного разбирательства. Уменьшить опасения можно, выбирая упрощенный суд присяжных, за которым надзирает суд, или привлекая к процедуре АРС курирующую арбитражную организацию и авторитетного арбитра.

     6. Принцип.

     В некоторых конфликтах одна из сторон может стремиться отстоять свою репутацию или принцип. Такая необходимость возникает, например, если корпорация обвиняется в мошенничестве или другом аморальном действии, или против руководителя выдвинуты необоснованные обвинения в сексуальных домогательствах, или человеку отказывают в выплате страховки за пожар, подозревая его в поджоге. В этих случаях частные неформальные средства разрешения конфликта могут не отвечать потребности индивидуума в официальной защите или восстановлении чести. Тогда помимо полномасштабного судебного процесса единственными уместными внесудебными процедурами могут быть арбитраж или УСП, поскольку только эти два метода предоставляют истцу возможность публично изложить свое дело непредвзятому беспристрастному третейскому судье (арбитру), который выносит решение о виновности или невиновности истца.

     Ряд специалистов утверждают, что упрощенный суд присяжных не слишком приспособлен для разрешения очень запутанных случаев, поскольку требуется более высокий уровень профессиональных знаний членов жюри присяжных, чем обеспечивает эта процедура. И все же в июне 1989 г. при помощи УСП было успешно разрешено дело на 300 млн. долл. Группа из 14 тыс. истцов выдвинула против National Lead Company и Министерства энергетики США обвинение в выбросе в атмосферу г. Фернланд, штат Огайо, урансодержащих отходов. Из-за сложности дела УСП занял десять (вместо обычных одного-двух) дней, но официальное судебное разбирательство с последующими апелляциями могло растянуться на месяцы и годы. Сокращенное жюри присяжных вынесло вердикт на 136 млн. долл., включая возмещение убытков, и, хотя ранее переговоры по урегулированию этого конфликта полностью зашли в тупик, после УСП стороны быстро договорились о компенсации в размере 73 млн. долл.

     Еще более важно то, что обе стороны  были полностью удовлетворены достигнутым результатом. Признание вины компании и министерства утолило гнев истцов, а программа мониторинга здоровья пострадавшего населения уменьшила опасения людей за собственное здоровье. Со своей стороны, то, что жюри присяжных оценило материальный ущерб всего в 1 млн. долл., подкрепило тезис ответчиков, что в результате выбросов никто существенно не пострадал.

     7. Участие руководства.

     Принято считать, что урегулирование конфликта — это дело юристов, работающих за закрытыми дверями почти без надзора со стороны руководства конфликтующих сторон. Безусловно, традиционное судебное разбирательство предоставляет мало возможностей для активного участия в нем отдельных представителей руководства. Но при любой форме АРС вовлеченность индивидуумов-оппонентов или руководителей корпораций-оппонентов с самых первых шагов урегулирования конфликта критически важна для эффективного результата.

     Одна  из самых ценных особенностей АРС  — широкие возможности для проявления креативности менеджеров и их юрисконсультов. Судебное разбирательство и наиболее состязательные формы переговоров по урегулированию спорных вопросов основываются преимущественно на юридической оценке фактов в денежном эквиваленте. При активной роли представителей руководства сторон АРС позволяет рассматривать спор как проблему бизнеса и тем самым способствует успешному поиску делового, а не юридического решения.

     Компании  Texaco и Borden, например, в свое время увязли в 200-миллионной судебной тяжбе из-за нарушения антимонопольного законодательства и условий контракта. После нескольких лет хитроумных судебных маневров, когда подготовка материалов и доказательств была выполнена всего на треть, а число собранных документов чуть ли не перевалило за полмиллиона, юрисконсульты тяжущихся сторон решили, наконец, попробовать решить конфликт при помощи мини-процесса. Результат оказался потрясающим: дело было улажено за три недели.

     Процесс урегулирования взял хороший старт. Компании назначили в качестве представителей на мини-процессе исполнительных вице-президентов, обладающих широкими полномочиями. Поэтому каждая сторона видела серьезность намерений противоположной стороны добиться разрешения спора и найти приемлемое решение. Затем компании и их юрисконсульты договорились о формате мини-процесса — не более одного часа — и приняли ряд простых правил: юрисконсульты каждой из компаний знакомят со своей позицией двух вице-президентов, которым в качестве технических консультантов помогают члены высшего руководства компаний и их финансовые эксперты. В результате слушания прошли без осложнений и уже через две недели, несмотря на небольшую задержку, вице-президенты сумели достичь соглашения, которое обе стороны расценивали как выигрыш. Деньги никем не выплачивались. Вместо этого компании согласились пересмотреть условия ранее не связанного с конфликтом договора на поставку газа, что создавало новый порядок его передачи от Texaco компании Borden.

     Таким образом, благодаря мини-процессу оппонентам удалось впервые взвешенно рассмотреть  конфликт, что послужило катализатором для разработки креативного решения, почти полностью сфокусированного на целях бизнеса. Трудно предположить, что судебное решение конфликта могло бы стать столь же эффективным и выгодным для обеих сторон. Мини-процесс значительно сократил продолжительность конфликта, уменьшил судебные издержки и буквально перекрыл канал утечки ресурсов.

     Отличительной особенностью всех случаев успеха АРС, в том числе в конфликтах Texaco—Borden и IBM—Fujitsu, было то, что участвовавшие в их разрешении руководители и юристы придавали особое значение взаимному доверию и твердому намерению избежать дальнейших распрей. Одинаковым было и понимание необходимости знаний об АРС внутри корпораций. В большинстве первых попыток АРС эти знания приобретались руководителями и юристами в ходе экспериментирования с разными формами АРС. Систематическое, всестороннее и своевременное изучение методов АРС должно стать частью плана работы каждого руководителя.

     2.3. Примеры эффективного применения АРС

     В 1980-Х ГГ.как специалисты, так и руководители компаний провозгласили альтернативное разрешение споров (АРС) рациональным и эффективным с точки зрения затрат способом избегать судов и судебных разбирательств, которые подчас истощают победителя не меньше, чем проигравшего. В течение нескольких следующих лет более 600 крупных корпораций официально утвердили программное заявление об АРС, предложенное Центром общественных ресурсов; позже многие из них заявили о значительной экономии средств и времени за счет использования АРС.

     Выяснилось, что ряд компаний научились эффективно использовать методы АРС, тем самым реально получая ожидаемые выгоды: снижение затрат, быстрое разрешение споров и в результате сохранение или даже улучшение партнерских отношений.

     Например, урегулирование спора при помощи АРС обошлось компании Chevron в 25 тыс. долл., тогда как посреднические услуги приглашенного специалиста стоили бы ей 700 тыс. долл., а разрешение спора в суде — в 2,5 млн долл., на что ушло бы от трех до пяти лет. Деятельность Комиссии по урегулированию споров, созданной американским филиалом корпорации Toyota для разбора жалоб ее дилеров по вопросам распределения квот на автомобили и торговых кредитов, способствовала неуклонному снижению количества претензий — со 178 в 1985 г. до трех в 1992 г.

     Что же делают Chevron и Toyota, чего не делают другие компании? Граница между успехом и провалом пролегает преимущественно в зоне ответственности и последовательности воплощения принципов АРС. Компании, считающие альтернативное разрешение споров приоритетным даже в тех случаях, когда полностью уверены в своей правоте, добиваются существенной экономии средств, времени и сохранения деловых взаимоотношений. И наоборот, компании, которые продолжают следовать привычному сутяжническому подходу, могут сразу обращаться в суд — АРС у них работать не будет.

     В NCR(позже переименованной в AT&T Global Information Solutions) и многих других компаниях,  включая AT&T, US WEST, BankAmerica и Chevron, высшее руководство глубоко убеждено, что выигрыш любой ценой — слишком дорогое удовольствие. В этих компаниях юристов и менеджеров по контрактам оценивают не только по числу выигранных или проигранных дел, но также и по количеству конфликтов, которых удалось избежать, по сэкономленным средствам и по искусству разрешать споры так, чтобы не только сохранить, но и укрепить деловые контакты. В юридических подразделениях этих компаний используются количественные критерии и цели, призванные систематически снижать число судебных исков, объем времени и средств, затрачиваемых на каждый конфликт, а также уровень финансовой дискредитации компании. Подобная политика принесла NCR свои плоды: компании удалось мирно урегулировать и закрыть более 60% исков в пределах года после их подачи.

     NCR требует, чтобы во все ее коммерческие контракты непременно включали статью, предусматривающую использование АРС в качестве первого предпочтительного метода разрешения споров в случае их возникновения. Деятельность юридического отдела корпорации строится на принципе избежания конфликтов и организации процесса их урегулирования. В рамках этой политики штатные омбудсмены, т. е. уполномоченные по разбору споров (которых в NCR предпочитают называть просто «ombuds» — омбуды), проходят специальное обучение методам решения проблем, избежания споров, ведения переговоров, а также протоколированию разрешения конфликтов и мониторингу всех претензий как со стороны компании, так и в ее адрес. Каждый случай спора или претензии потом тщательно пересматривается, чтобы удостовериться в правильности выбранного метода его разрешения, т.е. арбитража или судебного иска. Эти мероприятия гарантируют действенность системы.

     В NCR, так же как и в AT&T, омбуд вначале анализирует каждый случай предъявления претензии с целью объективной оценки финансового риска из-за этой претензии. Затем он направляет этот документ, включающий план применения АРС и предложения по укреплению деловых отношений с оппонентом, руководству компании. Если возникший спор можно урегулировать методами АРС при затратах, равных или ниже уровня соответствующего финансового риска, то компания прибегнет к АРС, не доводя дело до суда. При этом NCR руководствуется общей целью разрешать все противоречия с наибольшей эффективностью и наименьшими затратами средств и времени.

     Лакмусовой  бумажкой приверженности компании философии мирного разрешения споров служит ситуация, когда она выступает в качестве потерпевшей стороны. В этом случае лишь немногие компании всерьез рассматривают возможность урегулировать спор методом переговоров. Однако в NCR руководство настаивает на том, что мирное урегулирование всегда предпочтительнее судебного иска, даже если компания полностью убеждена в своей правоте.