Управление персоналом предприятия торговли и пути его совершенствования

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются  различными подразделениями по работе с кадрами организации. Согласно разработкам научной школы под руководством А.Я. Кибанова, каждая подсистема системы управления персоналом представлена набором функций системы управления. Так подсистема планирования и маркетинга персонала включает в себя разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала и т.д.; подсистема развития организационной структуры управления включает анализ оргструктуры управления, проектирование новой, разработку штатного расписания, разработку и реализацию рекомендаций по развитию стиля и методов руководства и т.д [50, с.64].

Таким образом, система управления персоналом включает в себя всю процедуру работы с кадрами - от определения основной идеи взаимодействия администрации и трудового коллектива до высвобождения работников, - а также совокупность обеспечивающих ее подсистем (информационной, организационной, кадровой, правовой). Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

 

1.2 Современные  подходы к разработке системы  управления персоналом торгового  предприятия

 

В теории менеджмента  используется достаточное число  терминов, отражающих участие людей  в общественном производстве: трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, человеческий фактор, организационное поведение, организация труда, управление персоналом, кадровая политика, коллектив, команда, социальное развитие, человеческие отношения и др. Выделяя в качестве стержневого объекта человека, они раскрывают различные аспекты проблемы управления персоналом и подходы к ее решению. Далее мы рассмотрим некоторые современные концепции стратегии управления персоналом.

Известный российский ученый в области менеджмента  Л. И. Евенко считает, что произошла смена четырех концепций роли кадров в производстве. Рассмотрим их.

1. Использование  трудовых ресурсов (labour resources use) с  конца XIX в. до 60-х гг. XX в. Вместо  человека в производстве рассматривалась  лишь его функция – труд, измеряемый затратами рабочего времени и зарплатой. На Западе эта концепция нашла отражение в марксизме и тейлоризме, а в СССР – в эксплуатации труда государством.

2. Управление  персоналом (personnel management). Научной основой  этой концепции, развивавшейся с 30-х гг., была теория бюрократических организаций, когда человек рассматривался через формальную роль – должность, а управление осуществлялось через административные механизмы (принципы, методы, полномочия, функции).

3. Управление  человеческими ресурсами (human resource management). Человек стал рассматриваться не как должность (элемент структуры), а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов (трудовой функции, социальных отношений, состояния работника). В российской практике эта концепция используется фрагментарно более 30 лет и в годы перестройки получила распространение в «активизации человеческого фактора».

4. Управление  человеком (human being management). В соответствии  с этой концепцией человек – главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из желаний и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Основоположниками данной концепции считаются лидеры японского менеджмента К. Мацусита, А. Морита. Однако она тесно связана с концепцией всестороннего развития личности, созданной российскими философами (Л. А. Зеленов и др.) [24, с.32].

Л. И. Евенко предложил  оригинальный подход к исследованию роли кадров в производстве на основе перечисленных выше четырех концепций, где проблема управления персоналом анализируется с точки зрения постулатов «человек как ресурс» и «человек как субъект» управления. Вместе с тем современные взгляды на управление персоналом тесно связываются с управлением человеком с позиции теории человеческих отношений.

Английский  профессор С. Лиз отмечает семь стратегических направлений в работе с персоналом [34, с.49]:

1. Снижение удельного  веса заработной платы в себестоимости  продукции и оплаты труда работников. Из-за высокой оплаты труда в высокоразвитых странах Европы и Америки продукция многих западных фирм стала неконкурентоспособной по сравнению со странами юго-восточной Азии. Как выход предлагается разделить весь персонал на две группы: высококвалифицированных постоянных работников с социальными гарантиями и высокой оплатой труда («ядро»); малоквалифицированных сезонных работников без социальных гарантий и с низкой оплатой труда («периферию»). Однако эта модель годится не для всех предприятий.

2. Работники  – это ресурс, который необходимо  максимизировать. Признано, что единственным  источником долгосрочного преимущества  на рынке является знание способностей  своих работников и максимизация  их изобретательности, мотивации  и человеческих отношений, а не «копирование» опыта лучших компаний. Передовыми предприятиями в этой области являются «IBM» и «Hewlett-Packard».

3. Неразрывная  связь стратегии предприятия  и стратегии управления персоналом. В зависимости от типа компании  она может применять централизованную стратегию из единого центра (каскадная модель Чандлера) и децентрализованную стратегию, когда самостоятельные подразделения крупной компании проводят гибкий маркетинг на рынке (модели Портера и Фомбрука).

4. Развитие организационной  культуры: общие цели, коллективные ценности, харизматические лидеры, жесткие позиции на рынке, контроль сотрудников с помощью социальных средств. Ставится задача достичь «экстраординарных результатов через деятельность ординарных людей».

Высокая внутренняя организационная культура для некоторых компаний – ключ к успеху.

5. «Японизация»  методов управления персоналом, широко распространившаяся после  успеха крупнейших японских компаний («Sony», «Mitsubishi», «Toyota», «Nissan» и др.). Достигается за счет минимизации числа уровней управления, высокой организационной культуры, гибких форм организации труда, высокого качества продукции, преданности рабочих фирме и др.

6. Управление  персоналом – стратегическая  функция. Это направление предполагает  разработку кадровой стратегии, подбор персонала исходя из философии фирмы, вознаграждение с учетом качества индивидуальной деятельности, минимизацию трудовых споров и создание гармонии на рабочем месте, поощрение коллективных усилий, направленных на выживание компании.

7. Использование моделей управленческого выбора в работе с персоналом с учетом четырех главных аспектов: влияние работника и способы воздействия на него; процедура движения работника на фирме; системы вознаграждения; организация рабочего места. Модель успешно позволяет решить проблему выбора политики для максимизации вклада человека в успех фирмы.

Предложенные  направления в работе с персоналом заслуживают внимания, так как  концентрируют опыт работы успешных компаний и современные концепции  менеджмента. Однако условия функционирования российских и западных предприятий различны в части финансового состояния, оплаты труда персонала и внутрифирменной морали.

Президент школы  международного менеджмента Г. М. Озеров, имеющий опыт обучения нескольких тысяч  руководителей и специалистов, полагает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах [38, с.46]:

1. Человек –  основа корпоративной культуры. Успешные предприятия уделяют  большое внимание персоналу; когда  людей ставят во главу перемен,  они становятся движущей силой этих перемен.

2. Менеджмент  для всех. Управление должно осуществляться  на трех уровнях: высшее руководство,  среднее руководство («команда»)  и нижнее звено («сотрудники»).

3. Эффективность  как критерий успеха организации,  заключающаяся в достижении целей с оптимальным использованием ресурсов и максимизации прибыли.

4. Взаимоотношения  как критерий успеха организации.  Возникающие проблемы из «мира  чувств» (психологические отношения,  коммуникации, ценности, мотивы) должны  быть приоритетными по сравнению с проблемами из «мира фактов» (техника, технология, организация). Принцип

«клиент прежде всего» более предпочтителен, чем  «иерархия прежде всего».

5. Качество как  критерий эффективности. Необходимо  работать с пятью взаимосвязанными  подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

6. Команды как  критерий успеха организации.  Все работающие в организации  являются сотрудниками. Все они  члены социальной группы (команды). Все команды и отдельные сотрудники, входящие в команду, вносят вклад как в успех, так и в провалы организации.

7. Обучение –  ключ к развитию и переменам  и неотъемлемая часть жизненно  важного процесса продвижения  организации. Обучающие программы  должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Данные принципы заслуживают пристального внимания, так как направлены на формирование корпоративной культуры и всестороннее развитие личности. В сочетании с  современной технологией и консалтингом они позволяют существенно повысить уровень управления персоналом.

Анализируя  изложенные выше концепции, можно обобщить подходы к управлению персоналом. Во многих публикациях отмечаются два  полюса роли человека в общественном производстве:

- человек как  ресурс производственной системы  (трудовой, людской, человеческий) – важный элемент процесса производства и управления;

- человек как  личность с потребностями, мотивами, ценностями, отношениями – главный  субъект управления.

Другая часть  исследователей рассматривает персонал с позиции теории подсистем, в которой работники выступают в качестве важнейшей подсистемы. Наиболее четко можно выделить две группы систем:

- экономические,  в которых главенствуют проблемы  производства, обмена, распределения  и потребления материальных благ, а исходя из этого персонал рассматривается как трудовой ресурс или организация людей (коллектив);

- социальные, в  которых главенствуют вопросы  отношений людей, социальные группы, духовные ценности и аспекты  всестороннего развития личности, а персонал рассматривается как  главная система, состоящая из неповторимых личностей.

Выделение их в  качестве отдельного вида организационных  систем не вполне корректно. Экономическая  и социальная система сами, безусловно, имеют принципы, внутреннюю структуру, иерархию, группы людей, функции, организацию труда и другие атрибуты организационной системы [12, с. 36].

Управление  персоналом – это специфическая  функция управленческой деятельности, главным объектом которой является человек, входящий в определенные социальные группы. Современные концепции управления персоналом базируются, с одной стороны, на принципах и методах административного управления, а с другой стороны, на концепции всестороннего развития личности и теории человеческих отношений.

 

1.3  Методологические  аспекты системы управления персоналом

 

Управление  как воздействие на производственную деятельность людей, объединенных в рабочие группы, трудовые коллективы и другие социально-экономические системы, в современном менеджменте принято называть управлением персоналом.

На каждом предприятии система управления персоналом как часть общей социально-экономической системы состоит из двух подсистем: управляемой и управляющей. Управляемая подсистема служит основным объектом управления: все производственные подразделения и функциональные службы со своим персоналом, обеспечивающие непосредственный процесс производства продукции, выполнения работ и оказания услуг и их реализацию потребителям. Управляющая подсистема как субъект управления включает работодатель или его представители - менеджеры, наделенные специальными руководящими полномочиями [48, с. 72].

Для эффективной  работы системы управления персоналом на предприятии с методологических позиций важными являются виды управленческих и трудовых отношений, в которые вступают работники в процессе деятельности. В современной теории и практике управления можно выделить несколько видов социально-трудовых и организационно-управленческих отношений.

Во-первых, между управляющей и управляемой системами, характеризующими двусторонние партнерские отношения субъекта и объекта управления, между руководителем и отдельными работниками.

Во-вторых, сложные внутренние отношения в самой управляющей системе, которые раскрывают существующие взаимосвязи между различными уровнями, звеньями и функциями управления.

В-третьих, внешние и внутренние отношения управления, между соответствующими управленческими подсистемами, связанные с макро- и микроэкономическими процессами.

В-четвертых, межличностные, межсистемные и смешанные отношения, определяемые по характеру и количеству носителей или участников в системе управления персоналом.