Управление персоналом в США, Японии и Европе

Курсовая  работа по дисциплине: «Управление  персоналом»

Тема: «Управление персоналом в  США, Японии и Европе»

Проверила работу: Мариночкина Альфия  Шагадатовна

Выполнила работу:  студентка 3  (третьего)  курса УТИЭП отделения «Менеджмент»  Орлова Екатерина

2011год

МИНИСТЕРСТВО  ОБРАЗОВАНИЯ  РЕСПУБЛИКИ БАШКОРТОСТАН

 

СОДЕРЖАНИЕ:

Введение……………………………………………………………..3-4стр

 

Глава 1.Системы  управления  персоналом в США…………...5-8стр

1. Система отбора……………………………………………….9-10стр
2. Система оплаты стимулирования........................................11-12стр
3. Система подготовки  и повышения квалификации…….13-14стр

 

Глава 2. Японский стиль управления персоналом…………….15-21стр

2.1. Особенности  оплаты труд……………………………………..22-23стр

2.2. Стимулирование  трудовых усилий…………………………..24-26стр

2.3. Профессиональная  переподготовка  кадров………………..27-28стр

2.4. Использование  японских  методов управления…………....29-31стр

 

Глава 3. Европейская  модель управления персоналом……….32-33стр

3.1. Системы мотивации  персонала………………………………34-36стр

 

Заключение…………………………………………………………..37стр

Список  используемой  литературы………………………………38стр

 

ВВЕДЕНИЕ

 

Родоначальниками  концепции  менеджмента как специализированного  вида деятельности являются американцы.  Именно они создали образ менеджера  как профессионала,  обладающего специальным образованием (зачастую в дополнение к инженерному,  юридическому,  экономическому и т.п.), вложили огромные деньги в создание инфраструктуры для управления в виде сотен школ бизнеса, десятков

тысяч консультативных фирм,  разветвленных информационных сетей  общего пользования, разнообразнейших  научных  исследований  и публикаций в области управления, диверсифицированных деловых услуг. В практике менеджмента различают три системы управления: американская,

японская, европейская. В различных компаниях США вне зависимости от сферы их деятельности существует

формализованная структура  управления предприятием, основанная на строгом подчинении младшего старшему по должности. Система управления в американской фирме делает упор на узкую специализацию персонала и опирается на индивидуальную инициативу и предприимчивость, способность работника

действовать самостоятельно на каждой ступени своей карьеры. Решения принимаются самостоятельно, и ответственность за эти решения несет конкретный работник. Стиль американской системы управления отличается от японской и тем, что фирма не проявляет такой заботы о сотруднике, как в Японии; не

наблюдается здесь и большой  зависимости работника от фирмы: любой работник может быть принят на фирму на короткий срок, может быть наказан или уволен за допущенные им ошибки, просчеты или принятые  неверные решения.

Однако в  80-е годы даже американцы вдруг усомнились в правильности своего пути, начали обвинять школы бизнеса  в  неправильной ориентации менеджеров, отрыве от жизни, неоправданном увлечении "наукой управления".  Ведь  японцы - пожалуй,  самая учащаяся и способная к обучению нация - так и не пришла к

идее формирования профессиональных управляющих. У них в стране всего  три школы бизнеса,  а руководителей они готовят прежде всего посредством опыта, целенаправленно проводя  их  через  цепочку смен должностей  в  разных подразделениях  фирмы, обучая не только делу, но и искусству человеческих

отношений, постепенно  культивируя  в них качества, необходимые руководителю.

Японская система управления - это система, в которой успех  фирмы связывается с гармонией человеческих отношений внутри фирмы. Рабочая сила в Японии имеет самый высокий уровень образования в капиталистическом мире. Японский монополистический капитал умело использует современные формы организации труда и в то же время эксплуатирует национальные традиции и особенности

рабочей силы. Японская система управления включает в себя: инновационность, постоянное обновление производственных фондов,  выпуск продукции высокого качества, ориентация на конкурентность с другими фирмами, централизм и  мягкость организационной деятельности фирмы. Управленческие решения внутри

фирмы принимаются ее работниками  коллективно, на основе единогласия. Выработка решений идет снизу вверх. В корпорации проводится множество  обсуждений того или иного вопроса. Принятие решения остается в руках управляющих, но у рабочих и служащих остается впечатление о сопричастности к

выработке политики компании. Ответственность за принятое решение  также несет весь коллектив: если прибыль фирмы по каким-то причинам становится меньше, чем была раньше, то заработная плата работников сокращается, начиная с руководства - сверху вниз, тогда как например, рациональные предложения

определенного работника  обязательно поощряются материально  или в социальном

плане.

     Таким образом,  основными принципами японского  стиля управления являются:

- эффективное действие  человеческого фактора, зависимость  работника от корпорации, социальные гарантии;

- приоритет коллективизма,  равенство независимо от должности;

- баланс влияния на  принятие решений интересов управляющего  персонала, работников и инвесторов;

- нестандартная гибкая  структура управления, различная  в каждой отдельно взятой фирме: не существует жесткой, строго формализованной иерархии управления, как, например, в США;

- неформальная организация  контроля: коллективная ответственность  за качество

продукции.¹

В Японии рабочие и служащие вовлечены в процесс контроля над качеством продукции корпорации. Корпорация исходит из того, что значительно дешевле устранить брак на рабочем месте, чем выбраковать готовую продукцию, то есть существует направленность на предотвращение дефектов, а не на обнаружение их путем контроля. Для Японии характерен контроль качества технологических процессов,

что явно превалирует над  контролем качества продукции. Велика роль ответственности за качество непосредственного исполнителя, однако эта ответственность обычно не влечет за собой материальное наказание исполнителя за брак - ответственность будет нести весь коллектив. Каждый на своем рабочем

месте трудится по принципу: исполнитель следующей операции - твой потребитель.

 

Глава 1. СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В США

Работа по управлению человеческими  ресурсами в США опирается  на широкую исследовательскую базу, консультативную помощь, развитую управленческую инфраструктуру. 
Как правило, стратегия работы по управлению ЧР, формирование систем управления персоналом осуществляются высшим руководством корпораций. Функция управления людьми является одной из самых централизованных в американских компаниях, степень ее централизации уступает только финансовой.

Современный поход, используемый в наиболее эффективных американских корпорациях, отличается значительным расширением содержания, форм и методов работы персонала фирмы; ростом профессионального уровня специалистов служб управления человеческими ресурсами; повышением доли средств, расходуемых этими службами, в общих издержках производства; применением новейшей информационной технологии. Эти изменения в управлении ЧР распространяются в США на работу с управляющими и специалистами (в отношении рядовых исполнителей функции служб управления человеческими ресурсами изменились в большинстве корпораций весьма незначительно). Практически все главные нововведения в этой функциональной сфере управленческой деятельности предназначались для работы с высокооплачиваемыми категориями персонала и либо вовсе не распространялись на другие категории персонала, либо что делалось позднее и в более ограниченном объеме².

Традиционно в США службы управления персонал представляют интересы предпринимателей в отношениях с рабочими, организованными в профсоюзы. Работа сосредоточена в подразделениях по трудовым отношениям, в обязанности которых входит — вести переговоры с профсоюзами; обеспечивать требования, предусмотренные трудовым контрактом; организовывать найм рабочей силы. Этим функции кадровых служб в отношении производственного персонала и исчерпываются (плюс оформление личных дел, регистрация и исполнение решений линейных руководителей по кадровым вопросам). Вообще, в американских корпорациях сформировались две полуавтономные системы управления человеческими ресурсами. Их разграничение отражает юридические различия между двумя категориями персонала, существующие в трудовом законодательстве США; но определяется, в конечном счете, более общими социально-экономическими факторами. В реальной практике управления работа по развернутой схеме с применением современных средств и методов осуществляется прежде всего с управленческим персоналом, работниками сферы сбытовой деятельности, высококвалифицированными специалистами которые в совокупности образуют по американской классификации категорию административного персонала.³

Системы управления кадрами  руководителей и специалистов, как  правило, обособляются в организационном  отношении. В штаб-квартире и отделениях корпорации работа ведется с управленческим персоналом различных уровней, работниками службы сбыта и со специалистами. С конторскими служащими, рабочими, техниками задачи управления решаются заводскими службами и структурно выделяются отдельно. Несмотря на организационную общность в деятельности службы управления человеческими ресурсами можно выделить различия в подходах и содержании работы с управляющими разных уровней, у которых резко дифференцированы не только размеры материального вознаграждения. Наиболее комплексный и разнообразный характер имеют системы работы с управленческим персоналом высшего уровня организационной иерархии, а также среднего уровня. В современных системах управления персоналом особое значение придается планомерной подготовке руководителей на высшие посты, особо тщательному отбору претендентов на эти должности. Некоторые корпорации выделили в своей организационной структуре штабные службы, обеспечивающие на строго индивидуальной основе проработку вопросов, касающихся планирования подготовки, продвижения, замещения управленческого персонала высшего уровня. Так в "Дженерал электрик" с 1974 года существует подразделение, выведенное из подчинения вице-президента по кадрам и подотчетное непосредственно председателю совета директоров, которое проводит работу только с высшими руководителями (500-600 человек; общее число управляющих и специалистов компании превышает 100 тыс.человек). С этой категорией персонала, а также с представителями группы претендентов из нижестоящего эшелона управления осуществляется самая тщательная проработка схем замещения, индивидуальных планов развития карьеры, подбор и контроль за реализацией программ подготовки и обучения. Ежегодно схемы замещения обстоятельно рассматриваются тремя высшими руководителями фирмы — председателем совета директоров, вице-председателем и вице-президентом по кадрам.    Кадровая политика в фирмах США обычно строится на более или менее одинаковых принципах по следующим направлениям.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям  и профессиональным навыкам. 
Общими критериями по подбору кадров являются: образование, практический опыт работы, психологическая совместимость, умение работать в коллективе. Руководящие кадры в фирме назначаются. В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую. В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников. После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями в соответствии с инструкциями, ограниченными его узкой специализацией, и не знакомят с деятельностью фирмы в целом и ее организационной культурой. В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов: знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь. Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством. Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы. Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных. Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель. В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается длительной серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка работы каждого работника проводится один или два раза в год. Результаты проведенной оценки обсуждаются работником и его начальником и подписываются обеими сторонами. Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а в случае необходимости предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание на должности зависит от улучшения работы. Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением. Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.⁴