Управление персоналом в США, Японии и Европе

Сила сопротивления местных  совладельцев зависит от конкретных условий и особенностей функционирования того или иного предприятия. По мнению президента международной консультативной  организации "Тек-Транс" в Калифорнии, профессора Фарида Елашмави, который изучал проблему неприятия японских методов на совместных предприятиях, некоторые элементы японского стиля управления персоналом вызывают протест местного персонала потому, что они непривычны и часто оборачиваются его дискриминацией.

Но, тем не менее, существуют благоприятные  возможности для того, чтобы справляться  с этими трудностями. Ведь на совместных предприятиях бок о бок трудятся японские менеджеры, которые разбираются в тонкостях японского стимулирования труда, и местные управляющие, прекрасно знающие специфику национального производства и особенности местной рабочей силы. Более того, те и другие заинтересованы в успешном развитии и функционировании предприятия.

И, наконец, третья группа зарубежных предприятий, обращающихся к японскому  опыту – это местные предприятия. В данной группе (как и в предыдущей) интерес проявляется к отдельным  методам японского стиля управления персоналом, и практике переноса также  известны позитивные и негативные результаты.

Таковы общие проблемы, связанные  с изучением и использованием японской модели управления персоналом за пределами Японии. В связи с  этим встает вопрос о российском участии  в той и другой области. К сожалению, на сегодняшний день использование  данных методов у нас почти  отсутствует, оно, так скажем, находится в "эмбрионном" состоянии. Только в начале 90-х годов управленцы наших предприятий проявили интерес к японским методам управления трудом и получили возможность их применения.¹²

 

 

Глава 3.  ЕВРОПЕЙСКАЯ  МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

Рассмотрим европейскую на примере Германии. В этой стране всеми вопросами HR занимается специальная служба, количество сотрудников которой зависит от общего числа занятых в компании - примерно 1 управляющий на 140 работников. В компетенцию службы по управлению человеческими ресурсами (ЧР) может включаться также бухгалтерия и вопросы оплаты труда. Основной принцип при назначении руководителей состоит в том, чтобы набирать людей, которые могли бы иметь полную самостоятельность и ответственность в рамках своих знаний и опыта. Последние в свою очередь должны ставиться в соответствие целям организации. В остальном, работа в области ЧР определяется ситуацией: изменение целей организации, государственное регулирование, характеристики персонала и проч. Несмотря на это деятельность по управлению персоналом считается одной из важнейших в организации, поэтому ей обязательно занимается кто-то из членов правления. В связи с этим в европейских организациях нет глобальной политики в области управления персоналом. Важная особенность немецких фирм состоит в том, что они, как правило, выдвигают на высшие должности людей из своих рядов, крайне редко прибегая к найму со стороны.

Европейская модель содержит в себе особенности оплаты труда. Затраты на персонал подразделяются на собственно заработную плату как  основные и дополнительные, уходящие на предоставление сотрудникам социальных благ, а также повышение квалификации. В договоре закрепляется неразглашение  сведений о зарплате другим работникам компании. Практикуется оценка и аттестация работников, которая носит конфиденциальный характер. При этом работник должен быть согласен с оценкой своего труда. В противном случае он обращается к вышестоящему начальству. Участие  рядовых работников в управлении выражается в создании производственных и наблюдательных советов, которые  не являются профсоюзами, - членство в  них ограничивается только сотрудниками одной фирмы.

Для обмена опытом в европейских  странах создаются ассоциации работников служб по управлению персоналом, которые  пользуются большой популярностью - в Германии Общество насчитывает  более 5 тыс. человек.

В крупных организациях практикуется ротация сотрудников по разным должностям, но с сохранением заработной платы.

Общей чертой европейского управления персоналом можно назвать  децентрализованность: каждое подразделение вольно проводить собственную политику в области ЧР, в то время как на уровне холдинга даются лишь общие рекомендации и установки.

Система управления ЧР в  американских компаниях отличается высокой централизованностью. Ей занимается высшее руководство корпораций. В связи с этим кадровые службы отстаивают интересы компании, а не сотрудников, которые защищаются только через профессиональные союзы. В остальном, функции отделов HR вполне традиционные: найм рабочей силы, контроль за соблюдением условий контрактов.¹³

 

3.1. Системы мотивации  персонала

Системы мотивации персонала  в западноевропейских странах имеют  много общего с американскими  принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности  моделей мотивации компаний Западной Европы.

"Шведская модель " управления  и мотивация трудовой деятельности  персонала всегда привлекала  внимание отечественных и зарубежных  специалистов. Наряду с признанием  господства частной собственности  и рыночного регулирования в  производственной сфере, в основу "шведской модели" положены  принципы высокой социальной  защищенности населения, полной  занятости и выравнивания доходов 

Вместе с тем, нельзя не отметить и другую сторону эффекта  долговременного воздействия «шведской  модели» развития на мотивацию труда. В последние годы социал-демократы, стоявшие у истоков формирования "шведской модели" и обеспечивающие ее практическую реализацию, обеспокоены  том, что "шведский социализм" стал давать сбои именно в силу достигнутого высокого уровня социальных гарантий.

Как показали исследования последних лет, высокая социальная защищенность человека в Швеции стала  оказывать негативное влияние на трудовую активность населения и  явилась одной из причин снижения трудовой мотивации людей, развития психологии социального иждивенчества, препятствующей эффективному использованию  трудового потенциала и дестимулирующая предпринимательство. В сложившихся условиях социал-демократы столкнулись с необходимостью пересмотра ряда постулатов своей социально-экономической политики с учетом принципа: благосостояние каждого шведа должно быть заработано, а не просто оплачено из государственных фондов.

Достаточно успешно решается проблема трудовой мотивации работников в Великобритании. Президент Британского  института управления Б.Вольфсон считает, что «сегодня конкурентоспособность фирм определяется не качеством производимой продукции, а качеством персонала. Победителем выходит тот, кто способен наилучшим образом привлечь, закрепить и мотивировать тех работников, у кого есть талант и напористость в работе».

Одной из основных особенностей мотивации персонала в западноевропейским странах, в том числе, Великобритании, является более широкое, чем в США, распространение партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Это проявляется в еще более активном (по сравнению с американскими компаниями) участии персонала в собственности, прибылях и принятии решений, что обусловлено спецификой характера собственности. Так, в странах Западной Европы более широко развиты производственные кооперативы, которые можно рассматривать как самоуправляющиеся структуры, а также государственные предприятия, где работники участвуют в оперативном управлении производством

Примером формирования партнерских  отношений в Великобритании является функционирование на предприятиях Консультационных комитетов рабочих и Консультативных  объединений по разработке социальных планов.

В Финляндии введена система  «управления по результатам», при  которой руководство совместно  с подчиненными определяет результаты, которые они намерены достичь.

В Австрии, Дании, Голландии, Люксембурге, Швеции принято соответствующее  законодательство об обязательном участии  рабочих в Советах директоров компаний с правом голоса. Работники  компаний Франции также имеют  своих представителей в советах  директоров, но без права голоса в принятии решений. Во многих странах  Западной Европы (Австрии, Франции, Швеции и др.) сотрудники имеют право  участвовать также в решении  социальных вопросов Басаков М.И.

Специальными законами регулируется вовлечение работников в управление в Германии, в соответствии с которыми там созданы производственные советы (Советы предприятий).

Право участия производственного  совета в управлении предприятием распространяется на следующие вопросы:

· принятие и изменение  устава предприятия, организации производства и профессионального взаимодействия работающих;

· вопросы рабочего времени (определение начала и конца рабочего дня, перерывов в работе и т.п.);

· временные сокращения или  продление рабочего времени на предприятии;

· время, место и форма  оплаты труда;

· определение общих принципов  и графика отпусков, а также  решение вопросов об отпусках для  отдельных работников в случае возникновения  разногласий между работниками  и работодателем;

· разработка и принятие инструкций по предотвращению на производстве несчастных случаев и профессиональных заболеваний;

· внедрение и применение технических средств контроля за поведением и производительностью работников;

· вопросы социального  обеспечения;

· вопросы формирования политики в области заработной платы и  применения новых форм оплаты труда;

· вопросы персонального  отбора, назначений, перемещений и  др.

В Германии на предприятиях с числом занятых более 100 человек  предусмотрено образование так  называемых экономических комиссий, состоящих из членов производственного  совета и представителей работодателя, которые занимаются решением только экономических вопросов.

Если количество работников превышает 500 человек, то на немецких предприятиях могут создаваться наблюдательные советы, право выдвижения кандидатур в которые имеют производственные советы и высшие производственные организации данной отрасли. Кроме того, участие трудящихся в управлении может осуществляться и через назначаемого наблюдательным советом Директора по труду, в ведении которого находятся кадровые вопросы, вопросы социальной сферы и заработной платы.

Практика управления немецкими  предприятиями показывает, что подобная политика привлечения трудящихся к  управлению способствует развитию их трудовой активности, мотивации и, в  конечном итоге, улучшению конечных результатов производства.

Заслуживает внимания также  система мотивации персонала, применяемая  в Нидерландах. Ключевым моментом, определяющим заинтересованность и активность работников, является высокий уровень социальной защищенности, льгот и компенсаций. Основные направления мотивации  и защиты прав наемных работников закреплены законодательно в соответствующих  актах и положениях (о минимальной  заработной плате, отпускных днях, компенсации  дорожно-транспортных расходов, социальном страховании, условиях труда и др.). Руководство фирм, учреждений и организаций  имеет право отклоняться от них  только в сторону увеличения льгот  и компенсаций. В компаниях Нидерландов  положения, способствующие усилению трудовой мотивации, разрабатываются Советом  председателей подразделений (где  они имеются) и профсоюзами. Департамент  по персоналу имеет право внести свои предложения по совершенствованию  системы мотивации персонала. При  доказательстве эффективности рекомендуемых  им мер предложения принимаются  и реализуются на практике.

Законодательством Нидерландов  установлено также, что при необходимости  консультации врача работнику дается два оплачиваемых часа, в течение  которых он может осуществить  визит к специалисту.

На отдельных предприятиях при отсутствии невыходов на работу по каким-либо причинам (в частности, по болезни) в течение 3-х месяцев  работник получает дополнительно один оплаченный день отдыха. Эту систему  взяло на вооружение правительство  страны, и в настоящий период готовится  проект по созданию соответствующего нормативного документа, вводящего  это правило повсеместно с  целью мотивирования работников.¹⁴

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многочисленные наблюдения социологов дали основания выделить три основных подхода к управлению персоналом, которые практикуются в  мире: европейская модель, американская и японская. В каждой стране порядок  в кадровом управлении можно свести к комбинации этих моделей.

До недавнего времени  для многих стран западная модель управления персоналом была приоритетной при выборе пути экономического развития. Сегодня в развитии экономики большинства стран наиболее значительными признаются проблемы в области работы с человеческими ресурсами. В разных культурах, странах существуют значительные различия в подходах к управлению человеческими ресурсами и в наборе конкретных управленческих методов. В свою очередь, западная практика управления также не может быть признана однородной. Существуют принципиальные различия между тем, как управляют в США и Японии; срединное положение между этими крайностями занимает Европейское управление. При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению человеческими ресурсами, радикальных отличиях в решении этих проблем, имеются и тенденции, носящие общий характер: формализация процедур отбора человеческих ресурсов, анализ потребностей в них, системная увязка хозяйственных решений и политики в области управления человеческими ресурсами.

 

СПИСОК    ИСПОЛЬЗУЕМОЙ   ЛИТЕРАТУРЫ:

1. Михалева Е,М,- «Концепции менеджмента»,Юрайт Москва 2004
2. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практическое пособие. – М.: Бизнес-школа "Интел-синтез", 2000.
3. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001. с- 91.
4. Оучи У. Г. «Методы организации производства: японский и американский подход». – М. ДеКа, 1997. – 380с.
5. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001. с – 23
6. Михалева Е,М,- «Концепции менеджмента»,Юрайт Москва 2004
7. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001. с – 23.
8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008. с- 113
9. Пронников В.А., Ладанов И. Д. «Управление персоналом в Японии»  - М.: Дело, 1995 с. 10-17, 84
10. Фишер Г. Еще раз о причинах «японского экономического чуда».- «Российский экономический журнал», 2005, №8, с. 69-73
11. Михайлов А. Главный секрет японского «экономического чуда». – «Япония», 2006, №5, с.5
12. Глиньский Б. М.  «О японском опыте управления», журнал «Проблемы теории и практики управления» 4\01. с. 58-60
13. Управление персоналом организации. / Под ред. проф. А.Я.Кибанова. 2-е изд., доп. и перераб.- М.: ИНФРА-М, 2001. с – 23
14. Каору И.  «методы управления качеством». – М.  Дека, 1996. – 222с.