Управление производительностью труда на предприятии

Таблица 2.1

Важнейшие технико-экономические  показатели

ОАО «Марийский Целлюлозно-Бумажный комбинат»

Показатели	Формула расчета	Годы
		2008	2009	2010
Выручка  от реализации (Вр, тыс.руб.)	Форма №2, строка 010, графа 3	2 525 853	2 199 346	86 389
Себестоимость продукции (С, тыс. руб.)	Форма №2, строка 020, графа 3	(2 049 832)	(1 820 594)	(58 584)
Наличие основных средств  на начало года (тыс. руб.)	Форма №5, строка 130, графа 3	645 407	878 757	40 238
Поступило основных средств (тыс. руб.)	Форма №5, строка 130, графа 4	241 816	134 330	2 108
Выбыло основных средств (тыс.руб.)	Форма №5, строка 130, графа 5	6 466	(13 156)	(3 830)
Наличие на конец года основных средств (тыс.руб.)	Форма №5, строка 130, графа 6	878 757	999 931	38 516
Среднегодовая стоимость  основных средств (Фср, тыс.руб.)
Балансовая прибыль (БП, тыс.руб.)	Форма №2, строка 140, графа 3	219 957	114 704	5 351
Чистая прибыль (ЧП, тыс.руб.)	Форма №2, строка 190, графа 3	169 185	78 137	4 172
Коэффициент обновления (Кввода, тыс.руб.)
Коэффициент выбытия (К выб, тыс.руб.)
Фондоотдача (Фо, тыс.руб.)
Фондоемкость (Фе, тыс.руб.)
Фондовооруженность (Фв, тыс.руб.)
Рентабельность продаж (Rп, %)
Общая рентабельность активов (Rа, %)
Рентабельность продукции (Rс, %)

 

По результатам анализа  важнейших технико-экономических  показателей необходимо сделать  следующие выводы:

Валовая выручка предприятия  падает в динамике трех лет. Среднегодовая  стоимость основных фондов имеет  тенденцию к спаду.

Максимальное значение коэффициентов  обновления и выбытия приходится на 2008 год.

Показатель фондоотдачи  снижается к 2010 году за счет снижения суммы выручки от реализации продукции.

Значение показателя фондовооруженности имеет тенденцию к спаду в течение анализируемого периода так же за счет снижения среднегодовой стоимости основных фондов. Говоря о показателях рентабельности, можно сделать вывод о том, что предприятие работало эффективно в 2008 году. Показатели рентабельности продаж, общей рентабельности активов, а также рентабельности продукции имеют тенденцию к спаду за счет снижения балансовой прибыли организации. В 2010 году наблюдается негативная тенденция для предприятия, так как значения показателей падают по причине уменьшения величины прибыли.

Таким   образом,   в   целом   на   предприятии   складывается удовлетворительная ситуация. Для того чтобы улучшить финансовые результаты предприятия, необходимо снизить себестоимость и увеличить объем производимой продукции.

 

2.2. Модернизация (рационализация) действующей организационной  структуры управления организацией

      Организационная  структура – это порядок соотношения  (взаимоподчиненности) между функциями выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется через разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархию должностей,  внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.

      Организационная  структура ОАО «МЦБК» представленная  на рисунке 1 является линейно-функциональной.

      Линейно-функциональная  структура – ступенчатая, иерархическая.  При ней линейные руководители  являются единоначальниками, а  им оказывают помощь функциональные  органы. Линейные руководители низших  ступеней административно не  подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления.

      Необходимо  отметить преимущества и недостатки  линейно-функциональной организационной  структуры.

      Преимущества  линейно-функциональной структуры:

   - четкая система  взаимных связей функций и  подразделений; 

   - четкая система  единоначалия – один руководитель  сосредоточивает в своих руках  руководство всей совокупностью  процессов, имеющих общую цель;

   - ясно выраженная  ответственность; 

      Недостатки  линейно-функциональной структуры:

   - отсутствие звеньев,  занимающихся вопросами стратегического  планирования;

   - отсутствие звеньев,  занимающихся маркетинговыми исследованиями;

   - малая гибкость  и приспособляемость к изменению  ситуации;

Вариант совершенной структуры  управления необходимо разработать  на основе ликвидации перечисленных  недостатков организационной структуры  предприятия.

      Главной  проблемой существующей организационной  структуры предприятия ОАО «МЦБК»  является отсутствие в ней  звеньев, отвечающих за стратегическое  планирование и маркетинговые  исследования. Я считаю, что такие  подразделения, несомненно, должны  функционировать на предприятиях, производящих какую либо продукцию. 

      Без них  организация не может успешно  продвигать свой товар и разрабатывать  стратегии для борьбы с конкурентами.

      Итак, главным  критерием в разработке усовершенствованной  организационной структуры будет  внедрение отдела маркетинговых  исследований и отдела стратегического  планирования.

      Для работы  в отделе стратегического планирования  будут привлечены специалисты  из других подразделений организации:  менеджеры из отдела сбыта,  экономисты.

      Для работы  в отделе маркетинговых исследований  необходимы специалисты маркетологи.  Поскольку такие работники на  предприятии отсутствуют, то здесь  будет иметь место система  найма. 

      В итоге  мы получим сплоченный, а главное  сработанный коллектив.

      Вариант  новой модернизированной организационной  структуры предприятия ОАО «Марийский  Целлюлозно-бумажный комбинат» представлена на рисунке 2.

 

 

 

      Совершенство  структуры управления организацией  во многом зависит от профессиональной  и квалификационной грамотности  кадров. Для анализа профессиональной  и квалификационной структуры  специалистов аппарата управления  организации заполним следующую  таблицу:

Таблица 2.2

Структура специалистов аппарата управления организации ОАО «Марийский Целлюлозно-бумажный Комбинат» по уровню образования

Наименование структурного подразделения	Всего работников на должностях специалистов	В том числе, чел.			Соотношение специалистов с  высшим и средним  специальным  образованием
		С высшим образованием	Со средним специальным  образованием	Практики на должностях специалистов
Отдел снабжения	7	6	1	-	6:1
Производственный отдел	8	7	1	-	7:1
Юридический отдел	2	2	0	-	2:0

 

  Итак, по результатам  анализа профессиональной и квалификационной  структуры специалистов управления  целесообразно сделать следующие  выводы: Из данных таблицы видно,  что почти все специалисты  аппарата управления имеют высшее  образование. Так же можно отметить, что на должностях специалистов в аппарате управления совсем нет практиков. Говоря о соотношении специалистов по уровню квалификации по результатам анализа видно, что наибольшее количество работников с высшим образованием приходится на отдел снабжения и производственный, в юридическом отделе все специалисты только с высшим образованием.

Нормоуправляемость — это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя.

Анализируя высшее звено  предприятия, отметим, что в прямом подчинении генерального директора  находятся 4 человека – это исполнительный директор, заместитель  директора  по производству, зам. генерального директора  и технический директор (нормативное  значение при этом составляет 4-5 человек).

Анализируя среднее звено  предприятия, отметим, что в прямом подчинении начальников отделов  находятся не более 6 человек  (см. Таблицу 3). Нормативное значение среднего звена при этом составляет 15-40 человек.

Анализируя нижнее звено  предприятия, отметим, что оно также  соответствует нормативам управляемости  в 20-40 чел.

 

 

2.3. Анализ структуры  управленческих отношений

      Структура  управленческих отношений играет  важную роль в каждой современной  организации.

      Проведем  анализ отношений, которые сформировались  в ОАО «МЦБК» и в его подразделениях, как отклик работников на управленческие  ориентации руководителя, на манеры  его поведения по отношению  к подчиненным. Эти взаимоотношения  в каждой фирме, в каждом  подразделении могут быть различными  и постоянно изменятся в зависимости,  например, от степени развития  организации, изменений отношений,  которые складываются между руководителем и коллективом, степени делегирования им своих полномочий и т.п. Так организация на стадии «детства» должна управляться авторитарно.

Автократический лидер в  управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому.

    Организации, где  доминирует демократический стиль,  характеризуется высокой степенью  децентрализации полномочий. Подчиненные  принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий Гуманитарный стиль руководства характеризуется степенью гуманности, уважения человеческого достоинства подчиненного руководителем.  Говорить о технократическом стиле руководство можно по степени того, на сколько жестко работники организации подчинены производственному процессу и оцениваются лишь с точки зрения выполнения ими их рабочих функций. Инноваторский стиль руководства характеризуется широким предоставлением свободы творчества подчиненным, при организации внедрения новшеств. Сочетания структур управления в организации можно изобразить графически, на основе «измерения» шести типов управленческих ориентаций руководителя, в том числе формализованных (автократических или авторитарных, технократических и бюрократических) и трех персонализированных (демократических, гуманитарных и инновационных). Причем, если формализованные структуры управления ориентируют руководителя на жесткие требования, а работников – на подчинение этим требованиям, то персонализированные структуры управления ориентируют руководителя на «мягкие» требования, а работников – на самостоятельность в решении деловых проблем. Для построения такой модели необходимо определить точки на координатных шкалах, воспользовавшись методом экспресс - опроса, задав нижестоящим (по отношению к шефу) руководителям или специалистам следующие шесть вопросов, ответы на которые должны дать по десятибалльной системе или по шкале цифр от 1 до 10: