Управление различными видами деятельности на предприятии

На следующем  этапе определяем возможности ООО  “Dami Grup” и угрозы со стороны внешней среды

Таблица 3.1.3. Внешние возможности и угрозы ООО “Dami Grup”

Важно определить последствия основных угроз для  деятельности  ООО “Dami Grup” и возможные меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей.

Таблица 3.1.4. Список основных угроз и возможностей ООО “Dami Grup”

Вывод: практически  любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме  шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

       Вывод по SWOT-анализу:

На основе приведенного выше анализа можно сделать выводы о потенциале развития ООО “Dami Grup”, кроющегося в устранении слабых сторон, умелом использовании возможностей и учете угроз. Таким образом, в целях привлечения новых клиентов возможны следующие рекомендации: 
1) Усилить слабые стороны:

• Постановка эффективной системы маркетинга (такой, чтобы быть на шаг впереди конкурентов)
• Применить новые методы продвижения услуг, то есть найти новые каналы сбыта, предварительно устранив сбои в поставках товаров;
• Работников предприятия следует направить на повышение квалификации.

2) Использовать  возможности:

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка, путем увеличения доли рынка и тесного взаимодействия с конкурентами, находящимися в бедственном положении. 
3) Устранить угрозы: 
• Тщательнее готовить персонал ООО “Dami Grup”  и предложения для клиентов, в будущем возможен поиск по предложению новых товарных групп не пересекающихся с имеющимися. 
По проведенному SWOT - анализу, можно сделать вывод, что предприятие ООО “Dami Grup”  занимает стабильное место на данном рынке, имеет сильные стороны и стремиться устранить все виды угроз.

 Для выбора  актуальной маркетинговой стратегии  предприятия, необходимо сначала  определить общую стратегию предприятия, разработать его миссию и цели. 

ГЛАВА III. Направления совершенствования АО „СARMEZ”. 

Во главе  энергетического хозяйства АО „СARMEZ”,  находится главный энергетик ,в распоряжении которого находится восемь рабочих, где четверо рабочих обеспечивают ремонт энерго оборудования и на наладку прозводственного цеха,лифтов и тд. Так же в подчинении главного энергетика находится котельная, где работают четверо рабрчих, посменно два кочегара в одну смену. Котельная обеспечивает, предприятие паром,который необходим в процессе производства консервных изделий и мясных деликатесов.В период отопительного сезона ,отопления производственных и административных помешений,осуществляется за счеч кательной. Основной задачей энергетического отдела является, обеспечение бесперебойного энергоснабжения предприятия необходимой энергией и ремонт энергооборудования. Главный энергетик ведет свою деятельность на основе принятого плана разработанного главным директором. Главным энергетиком составляются энерго-балансы и процесс управление энергетическим хозяйством.

На  предприятии  имеет место комбинированное энергоснабжение:

-  энергия электрического тока;

-  энергия горячей воды.

Энергия электрического тока поставляется со стороны по договору с организацией «UNION FENOSA» .

Энергию пара и горячей воды для отопления помещений, предприятие производит самостоятельно. Для этого на территории АО „СARMEZ” имеется котельная, где работают посменно 4 кочегара .

Основными направлениями совершенствования  энергетического хозяйства и  повышения эффективности его  работы являются следующие:

* широкое  внедрение ресурсосберегающего  оборудования, так как на предприятии  используется старое оборудование;

* повышение  коэффициента полезного действия  собственных генерирующих и преобразующих  установок;

* упрощение  структуры энергетического хозяйства  предприятия.

* модернизация , замена устаревшего оборудования.

Ремонтного  хозяйства  на предприятии не существует, АО „СARMEZ” некоторые функции ремонтного хозяйства осуществляет энергетический отдел, при этом общество пользуется и услугами посредника предоставляющий, услуги по ремонту транспортных средств и оборудования на предприятии. Предприятию дальнейшем следовало бы, создать собственное ремонтное хозяйство. Для этого необходимо привлечь квалифицированных кадров, наладчиков в производственный цех, которые будут подчиняться главному механику. Главный механик в свою очередь может использовать систему планово-предупредительного ремонта (ППР) с целью обеспечении эффективного функционирования ремонтного хозяйства. За счет этого преобразования предприятие сможет снизить затраты, обеспечить  бесперебойную эксплуатации оборудования и транспорта , снижения простоев оборудовании и время проведения ремонта ,создание дополнительных рабочих мест.

Управление  транспортным хозяйством осуществляется, заведующим  транспортного парка,  который в свою очередь подчиняется генеральному директору.. В распоряжении заведующего находится 12-ть водителей. Межцеховой и внутрицеховой транспорта  на предприятии представлен карами, которых в наличии 2 ед.  На предприятии используются в основном маятниковая схема перемещения груза, то есть для перемещения сырья и  материалов в производственные цеха и готовую продукцию обратно из цеха на склады готовой продукции.

Внешний транспорт  состоит из 9-  ти автомобилей:

- MercedesAteco(8-митонн)-5 единиц;

-   Mercedes-Benz-(2,5тонн)-3 единицы;

-Man (18-тонн)-1 единица;

На этих транспортных средствах осуществляются дальние поездки за сырьем, материалами, запчастями, а также с помощью  внешнего транспорта осуществляется поставка готовой продукции в сети собственных фирменных магазинов, розничные торговые сети и оптовикам. В данном направлении, также необходимо провести преобразование организационной структуры. Заведующий  транспортным парком должен непосредственно подчиняться механику, так как транспортное хозяйство является основной артерией предприятия, с помощью которой осуществляется товарооборот. Если  заведующий транспортным парком, будет не посредственно подчиняться директору, то организационная структура несколько упростится, а у директора будет меньше подразделений деятельновть которых он должен контролировать. Так же на предприятии необходимо внедрение нового и совершенствование старого оборудования, совершенствование  структуры управления транспортным хозяйством.

Если  на предприятии провести реструктуризацию по выше перечисленным рекомендациям, организационная структура будет  выглядеть следующим образом(рис.3.). 

 
 

 

 
 

 Рис.3. Усовершенствованная организационная  структура, АО „СARMEZ”. 

В следствии  этих изменений на предприятии  АО „СARMEZ” увеличатся расходы в краткосрочном периоде, но повлияют положительно на деятельность предприятия в долгосрочном периоде. Так же на предприятии АО „СARMEZ” необходимо улучшить основные составляющие процесса управления по функциям планирования, организации, мотивации и контроля.