Управление знаниями на предприятии ООО « ВИПАВТОЦЕНТР»

Рассмотрим  ещё одну классификацию знаний, предложенную в [5], которая включает знания предметной области, знания людей и знания процессов.

Знания предметной области наиболее конкретны, с ними мы чаще всего сталкиваемся. Это то, в чём тех или иных людей считают специалистами. Данные знания могут сосредотачиваться в информационных и новостных базах данных, в электронной почте. Они определяют квалификацию работника. На них работодатель обращает внимание в первую очередь. Эти веды складываются из полученного образования и опыта работы в той или иной сфере.

Следующий тип знания - знание людей. Оно основывается на том, кого человек знает - это группы, с которыми он работает внутри организации, те люди, чьи карточки хранятся в картотеке, а также существующие и потенциальные партнёры компании. Эта информация определяется на основании резюме или базы данных, содержащей сведения о профессиональных качествах специалистов или внешних контактах организации. Подобные источники информации не столь быстро обновляются, что не позволяет им оперативно отражать те новые знания и опыт, которые приобретают сотрудники. Этот тип знаний очень важен для принятия управленческих решений, например при делегировании полномочий (если знаешь людей, то понимаешь, кому можно поручить исполнение данного дела, а кому нельзя его поручить ни при каких обстоятельствах).

Третий тип - знание процессов, информация о том, как заставить знания быть действенными. Это знание того, как организованы деловые процессы внутри организации: процессы обслуживания заказчиков, оформления приказов или распоряжений начальства. Данный тип знаний складывается из накопленного опыта, что в некоторой степени сближает его с первым типом (знания предметной области), а также из общего уровня интеллекта работника (умение находить решение поставленной задачи).

Наиболее эффективны, как правило, те сотрудники, которые  хорошо знают предметную область, людей  в своей организации (к кому и по какой проблеме можно обратиться), те, кто хорошо понимает организационную структуру и бизнес-процессы. Какой-то один тип знаний не может восполнить пробелы двух других. Важна интеграция всех трёх типов. В идеале интеграция подобного рода значительно экономит ресурсы фирмы, даёт последней сравнительные преимущества перед конкурентами и позволяет эффективно, без задержек реагировать на сигналы из внешней среды. Приводятся также четыре стратегические цели knowledge management, которые по своей сути приоритетны для любой фирмы. Это повышение способности организации к инновациям, повышение восприимчивости, эффективности и компетентности организации и её сотрудников.

Инновации необходимы для развития организации. Современные компании, на наш взгляд, просто обязаны рассматривать нововведения как центральный элемент стратегии, потому что от этого напрямую зависит их лидирующая позиция, их конкурентоспособность на рынке. Компании всегда нуждаются в появлении новых идей о продуктах или услугах. Применение knowledge management будет способствовать координации совместной умственной деятельности сотрудников всех филиалов организации, невзирая на географическую разбросанность, чтобы генерировать новые идеи. Важным элементом подобного производства идей следует считать brain storming, применение которого даёт весьма хорошие результаты.

Восприимчивость (быстрота реагирования) - ещё одна стратегическая цель. Это не просто способность организации отвечать на запросы заказчиков и клиентов в течение какого-либо промежутка времени, будь то час или сутки. Подразумевается, что каждая организация стремится развить способность быстро реагировать на непредвиденные события. Восприимчивость часто трактуется как быстрое реагирование на тенденции развития рынка с последующей реализацией открывающихся при этом новых для организации возможностей.

Эффективность. Авторы подразумевают под этим, что  очень часто организации или их подразделения пытаются вновь изобрести колесо. Например, люди работают над каким-либо проектом, но не знают, что иное подразделение в компании работает над таким же или подобным ему вопросом. Технологии управления знаниями могут и должны использоваться для увеличения эффективности деятельности организации, устраняя двойную работу. Эффективность - это также возможность просто и быстро использовать свой предшествующий опыт и опыт других людей.

Компетентность. Когда звучит это слово, большинство  людей думают об обучении или тренингах. Действительно, обучение - существенная часть работы по повышению компетентности сотрудников. Однако было обнаружено, что большую часть информации сотрудники получают от своих же коллег. При этом передаётся опыт, связанный с продажами, управлением, технические тонкости. В каждой компании существует неформальная сеть коммуникаций, иногда называемая "фольклором компании". Разумным было бы использовать решения, накопленные в этой сети, для коллективной работы, гибко и систематически распространяя фольклорный опыт между сотрудниками.

Уместно сформулировать четыре вопроса, ответы на которые характеризуют  эффективность управления знаниями:

Насколько легко  сотрудники находят информацию, необходимую  для выполнения повседневной работы?

Занимаются  ли группы или отдельные сотрудники одними и теми же проблемами повторно?

Насколько доступны эксперты по тем или иным вопросам для коллег по организации?

Поощряется  ли в организации совместная работа, обмен информацией, поиск новых возможностей для улучшения продуктов, процессов, увеличения прибыли или восприимчивости к потребностям заказчиков?

Стратегические  цели обозначены на схеме (рис. 4). Квадраты, их обозначающие, взаимосвязаны. Знание, созданное или использованное в одном из квадратов, влияет на аналогичное знание в другом квадрате. Индивидуальная компетентность увеличивается, если поделиться ею с коллегами во время мозгового штурма. Результат индивидуального или группового обучения может быть выявлен и оформлен для повторного использования по всей организации. Ресурсы знаний, соединённые с профессиональными индивидуальными и коллективными навыками, помогают организации быстрее реагировать на изменяющиеся требования клиентов, на рыночную ситуацию. Успех на каждой стадии замыкает цикл, способствуя получению сотрудниками ценного опыта.

Эффективные решения  по управлению знаниями предоставляют доступ к информации через интерсети (сети, которые используются только внутри организации и предназначены исключительно для внутренних пользователей). Они позволяют систематически накапливать знания и структурировать их так, чтобы люди получали нужные данные в нужный момент и не отвлекались на несвоевременную информацию или устаревшие данные.

Объём информации, поступающей в организацию из внешней среды, постоянно возрастает (это объясняется не только увеличением  доли полезной информации, но и увеличением  количества информационного мусора). Если объём информации возрастает слишком быстро, система становится неповоротливой и действует медленнее. Важно, чтобы пользователи не запутались в многочисленных базах данных, горах документов и огромном количестве поступающих сведений. Приемлемым решением было бы ограничение первичных поступлений аннотациями и сводками; ознакомившись с ними, заинтересованные пользователи могут получить доступ к более подробной информации (принцип избирательности-неизбирательности информации).

Рис. 4. Инновации, восприимчивость, компетентность, эффективность и их взаимодействие

Ценность знаний повышается, когда они предоставляются  в нужный момент. Системы с постоянным доступом девальвируют ценность знаний, поскольку сотрудники привыкают  постоянно получать ненужные им сведения и могут проигнорировать важное сообщение или потратить массу времени на чтение интересных посланий, не связанных с их профессиональными обязанностями. Однако предлагаемый западными коллегами вариант ограниченного доступа к информации видится нам очень и очень опасным (важные сведения "on line" могут поступить тогда, когда доступ в систему был закрыт).

"Проталкивание"  или "вытягивание" знаний  предпочесть? В системе, построенной  по принципу "вытягивания" знаний, пользователи сами ищут нужные  данные. Система с "проталкиванием" распространяет информацию. Часто пользуются фильтрами, настроенными на потребности пользователя. Системы с "вытягиванием" не отвлекают пользователей ненужными обновлениями данных, но требуют активности и инициативы. Системы с "проталкиванием" доставляют информацию прямо на пользовательские настольные системы и поэтому сильнее влияют на принятие решений, однако они хорошо работают, если правильно предугадывают потребности пользователей.

Знания создаются людьми, и поэтому нельзя оставить без внимания роль человеческого фактора в knowledge management. Знание в значительной степени опирается на людей. Очень важно (и об этом уже неоднократно говорилось) использовать системы накопленного опыта, чтобы им могли воспользоваться другие. Такого рода экспертные системы могут стимулировать сотрудничество и взаимодействие отдельных работников или самих фирм и фиксировать результаты совместной работы вне зависимости от того, каким образом происходит сотрудничество (по электронной почте, в чатах, на досках объявлений, видеоконференциях).

Организации создают новые знания и действуют на их основе. Качество и скорость этой деятельности являются первейшей целью, которую должна ставить перед собой любая организация, если она хочет быть конкурентоспособной. Её конкурентоспособность всё больше зависит от возможности систематически развивать способности сотрудников (от той же способности к быстрому обучению) и от оптимизации организационных процессов в целом. Решающую роль в организации завтрашнего дня будет играть управление знаниями. На это и нацелен knowledge management.

Таким образом, само управление знаниями в соответствии с чётко разработанной схемой невозможно. Люди в силах лишь приблизить этот процесс к идеалу. Сам же идеал недостижим. Управление знаниями действительно позволяет решить многие проблемы, касающиеся оптимизации деятельности организации, повысить его эффективность, конкурентоспособность. Но в полной мере воплотить на фирме концепцию управления знаниями сегодня нельзя: ещё нет технологий, которые для этого необходимы. Существующие технологии не позволяют полно отразить идеальное (мысли и знания) с помощью материальных носителей, а потому остаётся значительная доля погрешности.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ООО «ВИПАВТОЦЕНТР»

2.1 Характеристика предприятия ООО «ВИПАВТОЦЕНТР»

 

ООО «ВИПАВТОЦЕНТР» с 1 марта 2003г. представляет марку Volkswagen в г. Самаре и Самарской области.

С самого начала руководство  предприятия поставило перед  собой две задачи:

• продажа и комплексное обслуживание автомобилей марки Volkswagen;
• продвижение ценностей Volkswagen;

Место нахождения: 443125, Российская Федерация, Самара, Московское шоссе, д. 264.

ООО «ВИПАВТОЦЕНТР» предлагает полную гамму легковых и коммерческих автомобилей концерна Volkswagen, которые можно приобрести в г. Самаре и со склада в Москве, в рассрочку, в кредит и для юридических лиц – в лизинг.

ООО «ВИПАВТОЦЕНТР» шесть лет работает на рынке продаж и занимает на нем достойное положение. Собственная оптовая база и розничная сеть магазинов обеспечивают компании необходимую устойчивость, а дилерские отношения с заводами-изготовителями – минимальные оптовые цены. Сеть постоянных партнеров из 75 регионов России позволяет говорить о наличии солидного профессионального опыта и сформировавшегося положительного имиджа фирмы.

ООО «ВИПАВТОЦЕНТР» оказывает своим клиентам услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей, продаже автозапчастей и дополнительного оборудования.

Фирма оснащена современным оборудованием  для диагностики и ремонта  автомобилей: восемь электроподъемников плунжерного типа (подземных), стенд развал-схождения, установка по заправке автокондиционеров, установка по промывке инжекторов, установке по замерам СО СН показателей, а также всевозможные инструменты и аппараты для ремонта, диагностики и настройки технического состояния автомобиля.

Задача фирмы: не гонка за максимальным количеством технических центров. Главное к чему стремится предприятие – это качество проделанной работы, что, безусловно, сопряжено с профессионализмом руководства, так и работников технического центра.

Исследуемое предприятие  имеет в своем составе автосалон  и сервис. В связи с этим организационная  структура предприятия выглядит следующим образом (см. рис. 2.1).

Рис. 2.1 - Организационная структура ООО «ВИПАВТОЦЕНТР»

 

Оценку экономического состояния торгового предприятия  необходимо начать с динамики основных показателей деятельности  предприятия за 2009 - 2010гг (см. табл. 2.1).

                                                                                                      Таблица 2.1

Динамика  основных показателей хозяйственной  деятельности предприятия ООО "ВИПАВТОЦЕНТР" за 2007 - 2009 гг.

 

Показатели	2009г.	2010г.
Товарооборот (Выручка      от реализации товара,    работ. услуг) тыс. руб.	207879,5	270819,00
Себестоимость реализованного товара,    работ, услуг, тыс. руб.	186223,5	250888.00
Валовая прибыль, тыс. руб.	21506	19931.00
Издержки обращения, тыс. руб.	15695,5	14331
Прибыль от реализации, тыс. руб.	5810,5	5600,00
Прочие доходы, тыс. руб.	2611	4907,00
Прочие  расходы, тыс. руб.	5440	6538,00
Балансовая прибыль, тыс. руб.	2981,5	3969,00