Управління конкурентоспроможностю

На ринку виділяють кілька типів олігополійних ситуацій: спільна координація; картель (ціна і продукція фірми, що примкнула до картелю, визначається єдиним органом з метою максимізації спільного прибутку); змова (фірми відкрито або мовчазно узгоджують ціну, що максимізує спільний прибуток; поділяють ринок відповідно до переваг покупців – кожна фірма дістає прибуток, що відповідає її продажу); нескоординована олігополія (характеризується непевністю у поведінці суперників через відсутність домовленості чи достатнього знання реакції конкурентів – жорстка конкуренція у сфері цін).

1.2. Конкурентна поведінка підприємства в сучасних ринкових умовах

У цьому розділі розглянемо питання поведінки товаровиробників, які воліють максимізувати прибутки і мінімізувати збитки залежно від типології конкуренції та їх присутності на різних типах ринків.

Стратегія в загальному розумінні – це формування системи довгострокових цілей діяльності підприємства та вибір найбільш ефективних шляхів для їх досягнення. Конкурентні стратегії – це стратегії, що дозволяють компанії зайняти міцні позиції в боротьбі з конкурентами і дають найбільшу з усіх можливих стратегічну перевагу перед конкурентами. Конкурентні стратегії з позиції лідера ринку можуть бути різними:

-         підвищення попиту – залучення нових споживачів, пошук нових можливостей використання товарів;

-         завоювання частки ринку – завоювання споживачів конкурентів, завоювання конкурентів, завоювання відданості споживачів;

-         підвищення продуктивності – вдосконалення структури витрат, вдосконалення асортименту продукції, підвищення цінності;

-         оборона позиції – підвищення цінності, вичікувальна оборона, оборона з превентивними заходами.

Формування стратегії підприємства є досить складним творчим процесом, що потребує високої кваліфікації виконавців. Передусім, формування стратегії базується на прогнозуванні окремих умов діяльності підприємства, в першу чергу, кон'юнктури споживчого ринку в цілому та вибраного його сегмента, що становить досить трудомісткий процес. Складність цього процесу зумовлюється ще й тим, що при формуванні стратегії йде розширений пошук та оцінка альтернативних варіантів стратегічних управлінських рішень, які найбільш повно відповідають місії підприємства та завданням його розвитку. Певну складність формування стратегії становить те, що вона не є незмінною, а потребує періодичної корекції з урахуванням змінності умов зовнішнього середовища та виникаючих нових можливостей для розвитку підприємства.

Головною умовою для визначення періоду формування стратегії повинна бути прогнозованість розвитку економіки в цілому та кон'юнктури споживчого ринку зокрема. В умовах нинішнього нестабільного (а по окремих напрямках не прогнозованого)  розвитку економіки держави цей період не може бути занадто довгим і в середньому повинний бути не більше 3 років. Період формування стратегії також залежить від розміру підприємства: чим більше підприємство, тим більший період (в наших умовах цей період може бути визначений до 5 років).

Після прийняття розробленої стратегії необхідно провести її оцінку. Така оцінка проводиться за наступними основними параметрами:

-         узгодженість стратегії з зовнішнім середовищем. В процесі цієї оцінки визначається наскільки розроблена стратегія відповідає прогнозованим змінам в економіці держави, правовим умовам діяльності підприємства, а також кон'юнктурі споживчого ринку;

-         внутрішня збалансованість стратегії. В процесі такої оцінки визначається наскільки узгоджуються між собою окремі стратегічні цілі, а також заходи по забезпеченню реалізації стратегії. При цьому особливу увагу звертають на їх несперечливість, логічну послідовність та узгодженість в часі;

-         реалізованість стратегії з урахуванням наявного ресурсного потенціалу підприємства. В процесі такої оцінки в першу чергу розглядаються потенціальні можливості підприємства в формуванні фінансових ресурсів за рахунок власних джерел для забезпечення всіх намічених напрямків його розвитку. Окрім того проводиться оцінка рівня кваліфікації персоналу та його технічного забезпечення з позицій можливості реалізації вибраної стратегії;

-         допустимість рівня рисків, пов'язаних з реалізацією стратегії. Перехід в нову якість та зростання об'ємів діяльності супроводжується, як правило, зростанням рівня всіх основних видів господарських рисків, особливо фінансових та інвестиційних. Тому в процесі оцінки необхідно визначити наскільки рівень цих рисків є прийнятним для діяльності підприємства з позиції їх можливих негативних фінансових наслідків;

-         результативність стратегії. Оцінка результативності стратегії базується насамперед на визначенні економічної ефективності її реалізації.

Розробка стратегії дозволяє підприємству приймати ефективні управлінські рішення в усіх сферах діяльності підприємства, пов'язаних з його розвитком на перспективний період.

Важливе місце у розробці конкурентної поведінки фірми займає виявлення та оцінка стратегії конкурентів.

Конкурент – це, насамперед, той, хто бореться за споживача товару чи послуги. Конкурентна боротьба починається із сегментації ринку. Той, хто вірно визначив свого споживача, той вірно визначив і своїх конкурентів. А хто вірно визначив конкурентів, той більш ощадливо і раціонально розподілить свої сили в цій нелегкій боротьбі. Орієнтація на потреби, обмежені даним сегментом ринку, чітко призводить:

-         до необхідних для споживача параметрів товарів і послуг;

-         до реальних конкурентів.

Основними конкурентами підприємства виступають підприємства-виробники аналогічних товарів, що надходять на даний ринок. Вони можуть бути меншими чи завеликими по обсягах виробництва, мати великий чи менший ступінь диверсифікованості (так визначають широту спектра виробництва, що має підприємство), по-різному визначити місце і роль даного товару в загальній стратегії свого розвитку та ін. Але поєднує всіх одне: вони пропонують свій аналогічний товар (послугу) споживачам на тому ж самому ринку.

Дуже поширена конкуренція на рівні товарів-замінників. Так, для виробників бритвених приладів і лез має місце як би подвійна конкуренція: з одного боку, між собою, а з іншого боку – з виробниками електричних бритов. Це відноситься, наприклад, і до підприємств, що виробляють принципово різні нагрівальні й опалювальні прилади, взаємозамінні види технологічного устаткування та ін.

Особливий тип конкуренції такого ж роду – суперництво на рівні товарів і послуг, що замінюють ці товари. Наприклад, проблема прання білизни. Тут може бути зроблений вибір або на користь могутньої пральної машини (за принципом “пратимемо все удома”), або на користь сполучення послуг пральні і використання невеликої пральної машини (“велика білизна - у пральню, а дрібну білизну пратимемо самі”), або повного відмовлення від прання удома взагалі.

Найбільш цікаві приклади в цьому відношенні дає також швидкий розвиток електроніки. Наприклад, у сфері аналітичної хімії здійснилося витиснення традиційних методів аналізу ( і відповідно всієї гами товарів - від хімічного посуду до реактивів і приладів) методами дослідження за допомогою комп'ютерів.

У цьому зв'язку епоха науково – технічної революції дає цікаві приклади появи конкуруючих товарів з боку продуцентів і товарних ринків, які, здавалося б, не мають безпосереднього відношення до товару та його традиційних ринків. Наприклад, поява японської відеокамери “ Мавіка” (що може працювати як фотоапарат, але з великою швидкістю фотографування), так би мовити, розмило бар'єр ринку фототехніки.

Таким чином, можна зробити наступні висновки:

1. В основі будь – якої конкуренції завжди є прагнення підприємств задовольнити ту ж саму потребу покупця.
2. У тих випадках, коли основна потреба має постійний характер найважливішими типами конкуренції стають” товар – товар – аналог”,” товар – товар субститут”, ”товар – послуга”.
3. Конкуренція може мати вираз також у повній ліквідації визначеної потреби, тобто товару (послуги), що її задовольняв.

У зв'язку з цим при формуванні переліку реальних і потенційних конкурентів, необхідно установити:

товари – аналоги, що конкурують з нашим товаром, і хто їх виробляє;

послуги, що можуть стати конкурентами нашого товару, і хто їх виробляє;

товари – субститути, що загрожують нашому товару, і хто їх виробляє;

наявність погрози самому існуванню потреби, що задовольняється нашою фірмою.

За кожним з цих питань, у свою чергу, стоять декілька інших, більш деталізованих. Так, відповідь на перше питання, здавалося б, дуже просте але тут багато складностей. Може, наприклад, відбутися, що у нашого магнітофона середнього класу є кілька моделей – аналогів. При цьому ми маємо надійну інформацію про те, що наші споживачі, що незадоволені деякими властивостями цих товарів, почали купувати магнітофони інших класів, переходячи в інший споживчий сегмент. Тут мова вже йде про деформацію сегменту під впливом незадоволеного попиту.

Оцінка стратегії основних конкурентів. Прагнення потіснити конкурентів і збільшити свою частку ринку обумовлює необхідність виявлення головних факторів успіху кожного конкурента і його слабких місць.  Маркетингові служби конкуруючих фірм при цьому вивчають (по кожному конкуренту окремо) головні фактори, що забезпечують конкурентоспроможність товарів, досвід рекламування і стимулювання їхнього збуту, привабливість назви товарів, торгової марки, упаковки, Велика увага приділяється також аналізу сервісного обслуговування в гарантійний і післягарантійний періоди, порядку створення власної чи використанню існуючої місцевої торгової мережі та ін.

Для оцінки стратегії конкурентів треба відповісти на такі питання:

1. Які основні параметри конкурентоспроможності чужих товарів?
2. Яка практика конкурентів щодо найменування, торгових марок товарів?
3. Які привабливі сторони товарів – конкурентів?
4. Які види сервісу надають конкуренти в гарантійний і післягарантійний періоди?
5. Чи використовують конкуренти для збуту місцеву торгову мережу, чи створюють власну?
6. Яка практика товароруху у конкурентів ( вид транспорту, обсяг запасів, розміщення складів, їх площа і вартість).

Ця інформація дасть можливість виявити, чому конкуренти діють тільки так, а не інакше, зробити висновки щодо асортименту товарів, політики цін, розрахувати витрати на збут у конкурентів, виявити товари ринкової новизни, визначити витрати конкурентів, на рекламу і просування товару.

В конкурентній боротьбі варто дотримуватися таких правил:

-         не можна розраховувати на успіх, якщо не відомий потенціал суперників і характерні для них методи реагування на зміну ринкової ситуації;

-         треба бути упевненим у високій кваліфікації суперника та у його здатності точно розрахувати і порівняти: а) наслідки наявності домовленості з приводу суперництва; б) наслідки відсутності такої домовленості;

-         треба уникати будь – яких дій, доки точно не розрахована можлива реакція суперника на них;

-         треба дати супернику зрозуміти, що наші дії логічно відповідають даній ситуації.

Необхідність повних і достовірних даних про ринок конкуруючих товарів, плани і наміри їхніх виробників, обумовила появу такої важливої функції як моніторинг конкурентів ( стеження за конкурентами).Основними задачами моніторингу конкурентів є:

-         систематизація реальних і потенційних конкуруючих товарів (послуг) за основними напрямками діяльності підприємства;

-         виявлення реальних і потенційних конкурентів;

-         виявлення та аналіз усіх необхідних даних про конкурентів, їх поточний стан, перспективні плани та ін.

-         постійне дослідження всіх конкуруючих товарів (послуг) для виявлення сильних і слабких сторін, перспективних можливостей;

-         формування прогнозних сценаріїв можливої поведінки, стратегії і тактики конкурентів.

Цей перелік дуже укрупнений. У залежності від можливостей і характеру діяльності підприємства він може мінятися. Усі дані для виконання перелічених задач безупинно оновляються, а прогнозні сценарії можуть складатися й уточнюватися навіть щомісяця, а те і частіше (для дуже динамічних товарних ринків).

Таким чином, при здійсненні конкурентних стратегій кожне підприємство повинне мати інформацію як про своїх конкурентів, так і про товарі, що вони поставляють на ринок. Підприємство повинне мати і постійно поповнювати, удосконалювати власну інформаційну базу. Збір і оперативне відновлення інформаційних даних дають реальну можливість здійснювати моніторинг конкурентів, мати надійний аналітичний матеріал для оцінки і прогнозування поведінки конкурентів.

Конкуренція на ринку товарів і послуг відбувається у двох формах: цінова і нецінова.

У свою чергу, цінова форма конкуренції підрозділяється на відкриту і приховану форми. Причому, прихована цінова форма конкуренції одночасно є і неціновою формою, оскільки використовувані нею методи застосовуються без зниження цін на відповідні товари чи послуги.