Управління конкурентоспроможністю підприємства

З табл. 2.3 видно, що в 2004-2006 роках єдиним прибутковим і результативним в економічному відношенні видом бізнесу для ХарТЕЦ-5  був продаж електроенергії і надання послуг з маневрування електричною потужністю на ОРЕ. У вказаному періоді цей вид економічної діяльності забезпечував рентабельність комбінованого виробництва, покриваючи збитки, що виникали унаслідок систематичного заниження тарифів на теплоенергію по відношенню до її собівартості. Виробництво теплоенергії і тоді не приносило прибутку, проте дозволяло виробляти електроенергію з прийнятним рівнем питомих витрат палива.

В результаті різкого погіршення розрахунків за відпущену теплоенергію, що виникло в опалювальному сезоні 2006-2007рр., у ХарТЕЦ-5 зникли стимули нарощувати виробництво і відпуск теплоенергії всупереч найзагальнішому і універсальному характеру рекомендацій із цього приводу. Не маючи можливості впливати на стан розрахунків, їй не залишилося нічого іншого, як зосередити зусилля на розширенні діапазону маневреності ТЕБ, позиціонуючи себе на ОРЕ, перш за все, як надійного партнера за поданням певного виду системних послуг. Введення давальницької схеми і одночасно з нею передплати в опалювальному сезоні 2007-2008рр. дозволило уповільнити негативні тенденції в динаміці фінансово-економічного стану підприємства і навіть оздоровити його завдяки успішній роботі на ОРЕ. На жаль, неврегульованість проблем з оформленням ЕГ, спожитого в другому кварталі 2008 р. призвела до відключення підприємства від газопостачання в червні 2008 р. і тривалого простою, що завершився тільки в листопаді 2008 р. Збитки, понесені під час простою, а також великий приріст у величині дебіторської заборгованості за теплоенергію, обумовлений відновленням договорів купівлі-продажу з МТКП, призвели до того, що 2008 р.  ХарТЕЦ-5 закінчила фінансово знекровленою і економічно виснаженою.

Яким би дивним це не здалося, достатньо сильні коливання у фінансово-економічному стані ХарТЕЦ-5, які вона випробувала в 2007-2008рр. і які знайшли віддзеркалення у величині параметрів третьої групи, вельми легко зачепили параметри першої групи. Частка ХарТЕЦ-5 на ОРЕ в даному періоді практично не змінилася, частка на РРТЕ – трішки зменшилась.  Що ж до параметрів другої групи,вони зазнали істотних змін, про які можна судити, поглянувши на табл. 2.4.                            Таблиця 2.4

ЗІСТАВЛЕННЯ ФІНАНСОВО-ЕКОНОМІЧНИХ РЕЗУЛЬТАТІВ БІЗНЕС-ОПЕРАЦІЙ, ЯКІ ЗДІЙСНЮВАЛА ХАРТЄЦ-5 В 2007-2008 РР. [19, с.41-47]             

Як ми бачимо, в 2007-2008 рр. частка теплоенергії в доході  зросла в 1.5 рази, а частка пов'язаних з нею збитків зменшилась в 2 рази, погіршилися розрахунки за теплоенергію.                                                                                                                                                          У 2009 р. з'явилися нові проблеми, пов'язані з наслідками світової фінансово-економічної кризи. Головні з них полягають в різкому падінні попиту на електроенергію в промисловому секторі, що істотно загострило конкуренцію серед її виробників, а також в зростанні цін на паливо при одночасному "заморожуванні" тарифів на електроенергію. Не останню роль зіграв такий чинник, як падіння доходів населення, що зумовило скорочення платоспроможного попиту. Рівень розрахунків за теплоенергію впав в 2009р. взагалі до 45-48%. Але піти на скорочення об'ємів виробництва теплоенергії ХарТЕЦ-5 не могла. Опалювальний сезон в Харкові закінчився в 2009р. вчасно. Але майже відразу ж газівники закрили подачу "теплового" газу на ХарТЕЦ-5. Робота в конденсаційному режимі, та ще й з мінімальним навантаженням - це важкий тест на виживання для ТЕЦ. На додаток до цього черговий стрибок закупівельних цін на мазутне паливо привів до того, що виручка від продажу електроенергії перестала покривати навіть паливну складову витрат.             

Таким чином, сьогодні ХарТЕЦ-5 втратила не тільки можливість заробляти "паперовий" балансовий прибуток, але навіть працювати без касового розриву на ОРЕ. Так було зупинено виробництво через відсутність  грошових коштів. [19, с. 41-47]                                                                                                                                                                                      І це при тому, що планом реконструкції та модернізації теплоелектростан-цій та теплоелектроцентралей у період до 2020 року було передбачено виділення близько 24 млн. грн. на 2008-2010 роки  для ХарТЕЦ-5. [3]                                                             Тут потрібно відмітити, що з переходом частини ТЕЦ  на сумісне спалювання "теплового" газу і мазутового палива вони опинилися в нерівних умовах в порівнянні з тими ТЕЦ, у яких просто або ніколи не було мазутового господарства, або воно прийшло в повну непридатність за час "газової" паузи, і вони продовжують працювати на постачаннях газу.                                                                                                                У ХарТЕЦ не залишається іншого виходу, як покинути конкурентний сектор ОРЕ і повернутися до практики взаємодії з ОРЕ в рамках регульованого тарифу на електроенергію, що використалася сторонами до 2003 р.[19, c. 47]                                          Розглядаючи еволюцію розвитку ХарТЕЦ-5 з моменту запуску її першого енергоблоку і до теперішнего часу, завжди можна виявити причину, яка в конкретному історичному періоді найсильніше заважала реалізації спочатку високих конкурентних переваг підприємства, а з часом якщо не долалася, то переходила в розряд негативних фонових чинників, що обтяжують вплив якихось нових перешкод на шляху до економічного благополуччя.                                                                                                  Якщо обмежитися тільки тими з них, які зберегли свою дієвість до цих пір і, підсилюючи одна одну, довели до кінця весни 2009 р. одну з кращих ТЕЦ України майже до занепаду, справедливо буде вказати наступні (в порядку їх появи):                            1. Проблема "замкнутих" теплових потужностей, до цих так і не потрібних господарюючим  структурам, відповідальним за теплопостачання Харкова.                            2. Безвідповідальність МТКП, що виявляється у взаєминах з ХарТЕЦ-5 у формі дискримінаційних розрахунків за куплену ними теплоенергію, порушення домовленостей щодо проведення ремонтів теплогенеруючого устаткування і теплових мереж в наперед узгоджені терміни.                                                                                                                3. Недосконалість механізмів тарифоутворення на теплоенергію, надмірна спрощеність самого тарифу, які ніяким чином не враховують економічних ризиків, пов'язаних з оцінкою потреби в теплоенергії на великому часовому відрізку, процесом її виробництва в комбінованому циклі, подальшою реалізацією теплоенергії на ринку з майже не формалізованими правилами конкуренції.                                          4. Диспропорція між високими темпами зростання цін на паливо для виробництва електроенергії і малими темпами зростання тарифів на неї, що стала помітною впродовж останнього півріччя, привела до того, що виручка від реалізації електроенергії перестала покривати паливну складову витрат.                                                                      Якщо перші три причини не пов'язані яким-небудь чином зі світовою фінансово-економічною кризою, оскільки заявили про себе раніше, то четверта, безумовно є його прямим результатом. Так перша причина дає життя наслідкам четвертої...

Припустимо, харківська влада, прислухавшись до аргументів ХарТЕЦ-5, наважаться на те, щоб повністю передати їй літнє навантаження гарячого водопостачання, крім того, різко збільшать її тепловий район під час опалювального сезону. Чи врятує це ТЕЦ?                                                                                                                                                          Наша відповідь - так! Але з обмовкою - за умови, що одночасно будуть прийняті заходи щодо усунення дискримінації в розрахунках на РРТЕ, наведення в них прозорості і порядку. Інакше збільшувати теплове навантаження, не будучи упевненим в своєчасному і повному поверненні витрат на виробництво теплоенергії, ніхто на ХарТЕЦ-5 не наважиться.                                                                                                                Немає сумнівів і в тому, що вдосконалення механізму тарифоутворення буде сприяти встановленню справедливих паритетних відносин між ХарТЕЦ-5 і покупцями її продукції, без чого і мови не може бути про виживання і цивілізований розвиток СТЦ в ринкових умовах. [19,c.47-48]

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

3.1   Вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємства                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                           Розвиток економіки потребує змін у всіх сферах її діяльності, зокрема, енергетики як важливої складової економіки держави.    Сьогодні для розвитку енергетики важливо поєднати її технологічне переоснащення з інвестиційним розвитком та вдосконаленням організаційного управління її підприємствами[14, c. 31]                            Найважливішим напрямком інвестування з точки зору розвитку конкурентних переваг є інвестиції, що направляються на модернізацію підприємств з високим вмістом інтелектуальної складової, на впровадження нових технологій і активне оновлення вже існуючих. [16, c. 104]                                                                                                                              Згідно з державною цільовою економічною програмою енергоефективності на 2010-2015 рік, схваленою розпорядженням Кабінету Міністрів України від 19 листопада 2008 року № 1446-р, Неефективне використання паливно-енергетичних ресурсів призводить  до зниження рівня конкурентоспроможності продукції, зменшення обсягу власних обігових коштів підприємств,  унаслідок  чого  ускладнюється  процес  інвестування  у проекти модернізації  виробничих фондів і технологій.[2]                                                                                                                                                                                      Кінцевою метою підвищення конкурентоспроможності підприємства є збільшення прибутку та прибутковості розширення ринку його збуту та забезпечення стійкості роботи фірми. Покращення фінансового стану фірми можна досягти за рахунок підвищення якості продукту, що пропонується (чим вища якість, тим вища ціна), реалізації політики ресурсозбереження, організаційно-технічного та соціального розвитку підприємства. Будь-які заходи з покращення цих сторін діяльності відображаються на зростанні прибутку фірми і, відповідно, її конкуренотоспроможності.                                                                                                                                                                         З огляду на проведений аналіз, конкурентоспроможність  підприємства можна підвищити за рахунок наступних заходів:

- підвищення частки власних коштів в структурі капіталу підприємства;

- збільшити обсяг реалізації до розрахованого рівня беззбитковості (на початкових етапах з подальшим підвищенням);

-   скоротити частку позикових коштів відносно власних;

      - збільшити обсяг рентабельних активів, за рахунок яких можна покрити короткострокові зобов'язання;

- після досягнення точки беззбитковості реалізації досягти планових обсягів прибутку, тим самим підвищити показники рентабельності;

- для кожного виду послуг на підприємстві доцільно визначити приблизний етап життєвого циклу з метою формування ефективної цінової та асортиментної політики, які тісно пов'язані з рівнем конкурентоспроможності і впливають на основні результативні показники підприємства;

      - врахування досвіду закордонних підприємств, використання провірених в дії технологій та техніки.

Потреба в забезпеченні та підвищенні конкурентоспроможності українських підприємств, в тому числі і підприємств енергетики України, а також розробка тактики й стратегії забезпечення їх конкурентоспроможністю в ринкових умовах обумовлює доцільність вдосконалення системи управління конкурентоспроможністю підприємств.                                                                                                                                                          Проблема, для вирішення якої необхідно створювати систему управління конкурентоспроможністю підприємства, виступає, насамперед, в необхідності цільової орієнтації підприємства в конкурентному середовищі та забезпеченні адаптації системи управління до динамічних умов зовнішнього середовища. [12, с. 35]                            Як зазначалося раніше, система управління конкурентоспроможністю має складну будову, яка складається з восьми блоків. Отже і вдосконалення цієї системи має враховувати зміст і завдання цих блоків.                                                                                                   З поміж багатьох методів та прийомів розв’язання цієї важливої управлінської проблеми дедалі більшого поширення і прикладної популярності набувають методи оптимізації економічної діяльності суб’єкта господарювання з використанням сучасного економіко-математичного апарата та відповідних програмних апаратних засобів.

3.2. Розробка та реалізація стратегії конкуренції

Унікальність будь-якого підприємства призводить до вибору лише йому властивої комбінації набору стратегічних цілей. [10, c.73] Стратегія – це загальний план для досягнення цілей організації, який забезпечує найліпший варіант поєднання організації з її середовищем та сприяє досягненню стратегічних цілей. [5, c. 102]                                                                                                                                                                                      В даний час обговорюється питання про те, чи потрібна стратегія взагалі і чи дійсно вона підвищує ефективність діяльності підприємства в умовах конкуренції. Мета розробки стратегії полягає в тому, щоб орієнтувати діяльність підпри-ємства щодо конкурентів, добиватися конкурентної переваги на ринку і створити свою клієнтуру. Конкурентна стратегія підприємства зазвичай передбачає як наступальні, так і оборонні дії, що робляться залежно від ситуації на ринку. [12, с.128-129]                                                                                                                                                                                       Але якщо пригадати історію розвитку ХарТЕЦ-5, можна зробити висновок, що її стратегія передбачала наступальні дії (наприклад перехід на мазутне паливо, в той час, коли конкуренти не мали такої можливості), але не було продумано оборонних дій (не врахувалася можливість різкого підвищення цін на мазут).                            У сучасній літературі методи створення стратегії трактуються не-однозначно. Найбільш комплексним науковим виданням останніх років, що присвячене питанням методології розробки стратегії є книга " Школи стратегій ". ЇЇ автори виділили 10 наукових шкіл, прихильники яких по-різному описують процес розробки стратегії.                                                                                                                                                          Прихильники кожної із шкіл дають своє визначення поняттю стратегія. Загальна їх точка зору полягає в тому, що стратегію можна описати за допомогою "5П": 1) стратегія - це план; 2) стратегія - це принцип поведінки або слідування певній моделі поведінки; 3) стратегія - це позиція, а саме розташування певних то-варів на конкретних ринках; 4) стратегія - це перспектива, тобто основний спосіб дії організації; 5) стратегія - це прийом, особливий "маневр",який використовують з метою перехитрити суперника або конкурента. [12, c. 129-130]                                                        Завдання конкурентної стратегії полягає в переміщенні підпри-ємства з нинішньої позиції на сильнішу. Детальна розробка стратегії полягає в тому, щоб перетворити обрану стратегію конкурнції в кінцеві, вимірювані і контрольовані показники діяльності енергетичного підприємства з тим, щоб обрана стратегія ма-ла точні координати реалізації. [12, c. 135-137]                                                                                                  Існують загальні рекомендації при виборі стратегії конкуренції залежно від умов функціонування підприємств. Рекомендовані стратегії конкуренції залежно від позиції підприємства на ринку представлені в таблиці 3.1. [12, c. 144-145]                            Можна сказати , що ХарТЕЦ-5 пройшла всі ці позиції на ринку, і використовувала на різних етапах свого розвитку зазначені види стратегій.                                                         Добре розроблена стратегія охоплює три складові: особливу компетентність, сферу дії та розміщення ресурсів. Особлива компетентність означає, що організація може робити особливо добре; це ті сильні сторони, що їх має невелика кількість організацій. Сфера дії стосовно стратегії визначає розмір ринку, на якому діятиме організація. Розміщення ресурсів – це вибір організації щодо розподілу своїх ресурсів між сферами діяльності. [5, c. 103]                                                                                                  Реалізація обраної стратегії конкуренції припускає проведення стратегічних змін і мобілізацію потенціалу підприємства на здійснення обраної стратегії. Реалізація              стратегії - це не одномоментна дія, а тривалий процес вироблення і реалізації управлінських рішень, направлений на приведення організаційної структури

Таблиця3.1

МОЖЛИВІ СТРАТЕГІЇ КОНКУРЕНЦІЇ [5, c. 103]