Управління персоналом

       зобов'язати визначених осіб робити оцінку результативності праці;

       покласти обов'язки на осіб, що проводять оцінку, збирати дані про результативність праці;

       обговорити оцінку з працівником;

       прийняти рішення і документувати оцінку.

Етапи оцінки праці на конкретному робочому місці працівників ТОВ «Грінвіч-тур»  припускають:

       опис функцій;

       визначення вимог;

       оцінку по факторах (конкретного виконавця);

       розрахунок загальної оцінки;

       зіставлення зі стандартом;

       оцінку рівня співробітника;

       доведення результатів оцінки до підлеглого.

Для того щоб процедури оцінки праці були ефективні на кожному конкретному підприємстві, вони повинні відповідати наступним вимогам:

       використовувані критерії повинні бути зрозумілі виконавцю й оцінювачу;

       інформація, використовувана для оцінки, повинна бути доступною;

       результати оцінки повинні бути пов'язані із системою заохочення;

       система оцінки повинна відповідати ситуаційному контексту.

Говорячи про системи оцінки праці на ТОВ «Грінвіч-тур», можна виділити три основних рівні оцінки (таблиця 2).

                                                                                                                          Таблиця 2.

Система оцінки праці на ТОВ «Грінвіч-тур»

Основні підходи до оцінки праці,що застосовуються на ТОВ «Грінвіч-тур»:

1.       Оцінка результату. Утруднення викликає оцінка складних, комплексних видів діяльності.

2.       Оцінка поводження (за критеріями, пов'язаним з діяльністю, що виконується). Найбільша проблема - відділення реального поводження і загальних характерологічних рис. 

3.       Рейтинги успішності (по ряду шкал, що відбивають поведінкові  виміри чи виміри рис). Проблеми цього підходу - помилки узагальнень, при яких оцінки одних шкал необґрунтовано переносяться на інші (прикладами модифікованих рейтингів є орієнтовані на поводження рейтингові шкали, шкали спостереження за поводженням).

4.       Процедури ранжирування, що дають можливість установити розходження між рядом осіб (по одному чи ряду показників).

Розглянемо методи оцінки праці, які застосовуються на аналізованому підприємств.

Методи індивідуальної оцінки. Оцінна анкета являє собою стандартизований набір  питань чи описів. Оцінюючий відзначає  наявність чи відсутність визначеної риси в оцінюваного і ставить оцінку напроти її опису. Загальний рейтинг за результатами такої анкети являє собою суму позначок.

Модифікація оцінної анкети - порівняльна анкета.  Контролери чи фахівці з управління персоналом готують список описів правильного чи неправильного поводження на робочому місці. Оцінювачі, що спостерігали за поводженням, розташовують ці описи як би по шкалі від "відмінно" до "погано", у результаті чого з'являється "ключ" анкети. Особи, що проводять оцінку праці конкретних виконавців, відзначають найбільш придатні описи. Оцінкою результативності праці є сума рейтингів по відзначених описах.[8,с.20-22]

На підприємств використовують також анкету заданого вибору, у якій задаються основні характеристики і перелік варіантів поводження оцінюваного. По шкалі важливості оцінюють у балах набір характеристик того, як виконує свою роботу оцінюваний працівник. Шкала спостереження за поводженням. Як і метод оцінки по вирішальній ситуації, орієнтований на фіксацію вчинків.

Методи групової оцінки. Ці методи дають можливість провести порівняння ефективності роботи співробітників усередині групи, зіставити працівників між собою. Розглянемо ті методи, які застосовуються ТОВ «Грінвіч-тур».

Метод класифікації. Особи, що проводять оцінку, повинні розподілити всіх працівників по черзі, від кращого до гіршого, по будь-якому одному загальному критерію. Однак це досить складно, якщо кількість людей у групі перевищує 20. Значно простіше виділити найбільш успішного чи неуспішного працівника, чим проранжувати середніх.

Вихід може бути знайдений, якщо використовувати метод альтернативної класифікації. Для цього особа, що проводить оцінку, спочатку повинна вибрати найкращого  і самого гіршого працівників, потім відібрати наступних за ними і т.д.

Порівняння по парах робить класифікацію простіше і достовірніше -порівняння кожного з кожним виробляється в спеціально згрупованих парах. Потім відзначається кількість разів, коли працівник виявлявся кращим у своїй парі, і на підставі цього будується загальний рейтинг.

Метод заданого розподілу. Особі, що проводить оцінку, пропонується дати працівникам оцінки в рамках заздалегідь заданого (фіксованого) розподілу оцінок. Наприклад:

10% - незадовільно

20% - задовільно

40% - цілком задовільно

20% - добре

10% - відмінно

______________

усього - 100 %

Єдине, що потрібно від експерта, - виписати на кожну картку прізвище працівника і розподілити всіх оцінюваних по групах відповідно до  заданої квоти. Розподіл може проводитися по різних підставах (критеріям оцінки).

Одним з важливих кадрових заходів є доведення до самого працівника інформації про ступінь його успішності в роботі.

У залежності від мети оцінки можливі два підходи:

    якщо оцінка проводилася для цілей особистого розвитку співробітника, результати можуть бути повідомлені йому особисто;

    якщо оцінка проводилася для визначення винагород, рівня заробітної плати, підвищення по службі, то тоді інформація може бути передана у відповідну службу підприємства, що у випадку особистого запиту співробітника може представити йому результати. Однак для підвищення результативності оцінних заходів зворотний зв'язок працівнику необхідний.

Працівники можуть довідатися результати своєї оцінки в ході спеціальної зустрічі, бесіди з особою, що проводило оцінку. Другий підхід використовується на ТОВ «Грінвіч-тур».

Розглянемо підходи до стимулювання праці на аналізованому підприємстві. Стимулювання праці - спосіб винагороди працівників за участь у виробництві, заснований на зіставленні ефективності праці і вимог технології.

Істотна проблема в області управління виробництвом - значне випередження темпів росту заробітної плати над темпами росту продуктивності праці, що приводить до зниження стимулюючої сили заробітної плати.[13,с.33-36]

Система оплати повинна створювати в людей почуття впевненості і захищеності, включати діючі засоби стимулювання і мотивації, забезпечувати процес відтворення витраченої енергії (відновлення працівників). Значну роль в цьому відіграє структура заробітної плати.

Структура заробітної плати - це базові ставки, преміальні виплати, соціальні програми.

Базова ставка. Вважається, що базова оплата повинна бути достатньою, щоб залучити на фірму працівників потрібної кваліфікації і підготовки. Вона не повинна перевищувати 70-90% загального доходу, одержуваного працівником. Збільшення розміру базової заробітної плати повинне вироблятися строго відповідно до  підвищення продуктивності на рівні групи  працівників чи підприємства в цілому. Досягнутий рівень життя не може розглядатися як основа  для визначення базового рівня заробітної плати.

Розмір базової ставки повинний бути пов'язаний з рівнем відповідальності працівника і його ефективністю. Співвідношення базових ставок по рівнях відповідальності носить східчастий характер, так індивідуальна ставка для працівників ТОВ «Грінвіч-тур» може коливатися від 80 до 120% базової. За результатами оцінки праці доцільно визначити чотири зони ефективності, що показують відповідність трудової діяльності вимогам праці:

R1 - не виконується одна чи кілька головних трудових функцій;

R2 - у цілому результати праці відповідають заданим;

R3 - працівник виконує свої функції вище за середні показники;

R4 - працівник істотно процвітає в роботі;

S – застосовуються у виняткових випадків. 

Матеріальне заохочення передбачається починаючи зі ступеня "відповідності працівника установленим вимогам" на ТОВ «Грінвіч-Тур». Працівники,які відповідають вимогам становлять близько 60% від загального числа, значно перевищуючі вимоги - близько 10% і просто перевищуючі вимоги - 20%. Приблизно 10% працівників, що не виконують установлені вимоги, узагалі не заохочуються.

На ТОВ «Грінвіч-тур» використовується система розроблена американськими фахівцями щодо оплати праці, яка одержала найменування "оплата за кваліфікацію" (ОЗК). Суть цієї системи в тім, що рівень оплати залежить не тільки від складності виконуваної роботи, але і від набору спеціальностей, що працівник здатний використовувати у своїй діяльності. У даному випадку платять не за те, що він робить, а за те, що він знає, тобто  оплачується не сама праця, а ріст кваліфікації й у першу чергу число освоєних спеціальностей. Механізм цієї системи містить у собі поняття "одиниця кваліфікації", що визначає суму знань, умінь, навичок, необхідних для виконання нової, додаткової роботи й одержання чергової надбавки.

Останнім часом на підприємстві різко зросли витрати на навчання персоналу, а в зв'язку з тим, що навчання здійснюється в робочий час, відповідно збільшилися утрати виробничого часу. Проте, фахівці вважають, що додаткові витрати на робочу силу компенсуються ростом продуктивності праці і зниженням витрат виробництва (по деяким даним, вони на 30-50% нижче, ніж при традиційній оплаті), що у свою чергу дає можливість до 10-15% фонду робочого часу затрачати на підготовку і перепідготовку працівників (при звичайній системі - 3-4%).[16,с.50-52]

Серед основних переваг ОЗК можна виділити наступні:

       забезпечення більшої мобільності робочої сили усередині підприємства завдяки ротації робочих місць;

       велика задоволеність працею;

       зниження рівня плинності кадрів;

       скорочення втрат робочого часу;

       підвищення продуктивності праці;

       ріст якості продукції.

У цілому система ОЗК вважається ефективною і перспективною, незважаючи на ряд негативних наслідків. Підвищення витрат на оплату праці в значній мірі компенсується ростом гнучкості використання робочої сили і її продуктивності. Збільшення витрат на підготовку кадрів розглядається не як ріст непродуктивних витрат, а як довгострокові інвестиції в розвиток людських ресурсів. Немаловажна і та обставина, що робітники виражають усе більше задоволення даною системою оплати, вважаючи її більш справедливою. Дійсно, рівень оплати при ОЗК залежить у більшому ступені від їхніх здібностей, цілеспрямованості, бажань, а не від  стажу чи необґрунтованих управлінських рішень при розміщенні кадрів.