Влияние стиля руководства на управление персоналом

     Блейк и его сотрудница Джейн С. Мутон разработали так называемую «решетку менеджмента». По их мнению, каждый управляющий занимает определённую ячейку в этой решетке. Это определяется его ориентировкой между производством и человеком.

     «Решетка» Блейка представляет собой две направленные «силовые линии»: первая из них ведёт к максимальному объему производства, выражающемуся в разнообразных формах товаров и услуг; вторая – направлена на человека. Постоянными целями первой линии являются максимально высокий объем прибыли, снижение издержек производства и т. п.; второй линии – самочувствие сотрудника, соответствие условий труда его потребностям и желаниям, и удовлетворение работой¹³.

     Между этими двумя силовыми линиями есть определенное противоречие. При этом образуется некое «поле». Блейк и Мутон выделили по девять градаций на каждой силовой линии, что позволило определить пять характерных типов управленческого поведения, каждый из которых может быть обозначен цифрами:  

     Блейк и Мутон описывают среднюю  и четыре крайних позиций решетки  следующим образом:

     1. 1. – «страх перед бедностью» или «слабое управление». Такие руководители не стремятся ни к производственным результатам, ни к установлению гуманных условий производства. Нет давления на сотрудников, нет заботы о них, также слаба забота о решении задач менеджмента. Полезная отдача мала. Подобное отношение встречается также и со стороны обычных сотрудников: работать так, чтобы не быть уволенным и не заботиться, ни о ком и, ни о чем. Люди с подобным настроем не должны занимать руководящих должностей.

     1. 9. – «дом отдыха» или «клубное управление». Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. На первое место ставятся человеческие отношения, а производительность оказывается на втором плане. Девизом становится утверждение, что на предприятии надо оставаться «человеком». Не упускается возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими сомнениями. Руководитель  типа 1.9 также оказывается неподходящим.

     9. 1. – «авторитет – подчинение» или «жесткий курс». Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Для него производственный результат - все, а человек – в лучшем случае, исполнитель, а по существу, никто.

     5. 5. – «организация» или «управление  по среднему пути». Руководитель  достигает приемлемого качества  выполнения заданий, находя баланс  эффективности и хорошего морального  настроя, стремятся к компромиссу.  Управляющие, соответствующие этому положению, стремятся к надежному среднему уровню, их удовлетворяет и средний результат. Их девиз: «Не хватать звезд с неба».

     9. 9. - команда. Благодаря усиленному  вниманию к подчиненным и эффективности,  руководитель добивается того, что  подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность. Стиль управления 9.9. состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости.

     Блэйк и Мутон исходили из того, что  самым эффективным стилем руководства - оптимальным стилем - было поведение  руководителя в позиции 9. 9¹⁴. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9. 9, тем самым повышая эффективность своей работы. 

     2.4.Ситуационный подход к стилям руководства

     Современная теория лидерства сформировалась на основе предыдущих исследований: поведенческого подхода и подхода со стороны  личных качеств человека. Новый подход к проблеме стилей руководства заключается в том, что личные качества и поведение руководителя являются лишь составными частями успеха. Однако решающая роль принадлежит дополнительным факторам, которые возникают в каждой конкретной ситуации. К таким факторам, получившим название ситуационных, относят потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

     Современные исследования указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют  различных организационных структур, так должны выбираться и различные  способы руководства — в зависимости  от характера конкретной ситуации. Для того чтобы работать наиболее эффективно, руководитель должен применять различные стили, методы и типы влияния¹⁵.

                Ситуационная модель Ф.Фидлера

     Ситуационная  модель Фреда Фидлера сосредоточивает  внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя. Этими факторами являются:

• отношения между руководителем и членами коллектива:

• хорошие отношения,
• плохие отношения;

• задачи:

• четко сформулированные и структурированные,
• расплывчатые и неструктурированные;

• должностные полномочия:

• сильные,
• слабые.

      Различные сочетания этих трех факторов могут  дать восемь потенциальных стилей руководства.¹⁶(рис.1)

     При разных характеристиках указанных  факторов будут эффективны или руководители, ориентированные на человека, или руководители, ориентированные на задачи.

     Из  восьми возможных ситуаций первая является наиболее благоприятной для руководителя. В ней задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между руководителем и подчиненным также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния. В противоположность этому последняя ситуация наименее благоприятна, потому что должностные полномочия велики, отношения с подчиненными плохие и задача не структурирована.

     Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой  подчиненных. Таким образом, для  успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненным хорошие.

     В восьмом случае власть руководителя настолько мала, что исполнители  почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность.

     Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

     Стиль руководства, ориентированный на человеческие отношения, скорее всего, расширит возможности  руководителя оказывать влияние. Проявление заботы о благополучии подчиненных на деле улучшило бы отношения между руководителем и подчиненными. При условии, что подчиненные мотивированы потребностями более высокого уровня, использование такого стиля руководства может дать возможность руководителю стимулировать личную заинтересованность исполнителей в конкретной работе.¹⁷

                  Теории Митчелла-Хауса и Херси-Бланшара

     Модель  « путь – цель» Т.Митчелла и Р.Хауса. Руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличивая личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и делая путь к этой выгоде более легким, объясняя средства ее достижения, убирая помехи, увеличивая возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде. Стиль руководства, соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов:

• личностных качеств подчиненных;
• требований и воздействий со стороны внешней среды.

 Стиль  руководства в модели «путь  – цель»:

• стиль поддержки (аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения; предпочтителен в тех ситуациях, когда задачи неоднозначны, но уже структурированы и изначально не приносят подчиненным удовлетворенность; у подчиненных наблюдается большая потребность в самоуважении и принадлежности);
• инструментальный стиль ( аналогичен стилю, ориентированному работу или на задачу; предпочтителен в тех ситуациях, когда характер задачи не вполне однозначен; обеспечивает руководству выполнение заданий, увеличивает и удовлетворенность, и производительность; у подчиненных существует сильная потребность в автономии и самовыражении);
• партисипативный стиль (поощряющий участие подчиненных в процессе управления; у подчиненных наблюдается убежденность в том, что они способны воздействовать на внешнюю среду);
• стиль, ориентированный на достижение (характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой; более соответствует таким ситуациям, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня).

     Теория  жизненного цикла П.Херси и К. Бланшара, согласно которой эффективность стилей руководства зависит от зрелости исполнителей. Зрелость отдельных исполнителей и групп определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленных целей. В зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляются различный уровень «зрелости». Соответственно руководитель может менять и свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы. Руководитель определяет эту зрелость, оценивая стремление к достижению, способность нести ответственность за поведение, а также уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями. На основании этой субъективной оценки руководитель и определяет сравнительную зрелость конкретного лица или группы.

     Таким образом, основу классификации основных управленческих стилей составляют виды коммуникаций (разговоры, переписка и пр.) между руководителем и подчиненным (или между коллегами), которые можно условно разделить на два типа:

• коммуникации по заданию (что нужно сделать, каким образом, к какому сроку, каким составом, каковы конечные показатели);
• коммуникации по взаимоотношениям (как действовать в процессе выполнения задания, как обсуждать промежуточные результаты, как изменять организацию и пр.).

        В рассматриваемой  теории выделяют четыре стиля руководства, которые соответствуют конкретному  уровню зрелости исполнителей:

        Директивный стиль ориентирован на руководство подчиненными с низким уровнем зрелости, когда подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуется соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль (такой стиль характеризуется высоким уровнем коммуникации по заданию и низким – по взаимоотношениям). Подчиненному дается подробное задание, разъясняется, что и как нужно делать, устанавливаются промежуточные рубежи, фиксируются методы контроля. От подчиненного ожидается и требуется добросовестное и тщательное выполнение всех инструкций. При этом подразумевается, что квалификация подчиненного не позволяет ему совершенствовать саму технологию выполняемой работы.

        Коммуникационно – директивный  стиль ориентирован на руководство подчиненными со средним уровнем зрелости, когда подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, и руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать, одновременно поддерживая их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность (такой стиль характеризуется высоким уровнем по заданию и высоким уровнем по взаимоотношениям). Подчиненному, наряду с подробными инструкциями, дается дополнительная информация, касающаяся других возможных способов выполнения работ. От подчиненного требуется не только простое исполнение, но и предложения по совершенствованию процесса, в котором он участвует.