Внутриорганизационные связи в маркетинге персонала: основные направления и маркетинговые мероприятия

2.2 Эффективные и неэффективные коммуникации

              Разработку программы внутренних коммуникаций необходимо начать с общей оценки управленческой среды: найти помощников, изучить литературу, чтобы составить картину, что представляет из себя организационная структура и тип коммуникаций.

              Чтобы проследить текущее состояние и степень удовлетворённости работников, необходимо провести исследование, которое покажет какие формы коммуникаций, работники считают наиболее эффективными. Существует два самых распространённых способа осуществления коммуникаций между служащими и руководством – ящик предложений и собрания, которые вызывают негативную реакцию у персонала. На то есть несколько причин:

              1.Предложения работников, опущенные в ящик, просто не находят ответа, в силу того, что их приходит очень много и ответить на все просто невозможно, или руководство относится формально к самой идее ящика и не утруждают себя ответами. Служащие, со своей стороны, не заинтересованы представлять свои идеи, так как им за это не даётся вознаграждение. Бывают случаи, когда несколько людей делятся сходными предложениями, а награды получает один работник, что рождает обиду и возмущение остальных. Либо компания модифицирует предложения работников и выдаёт за свои. В качестве выхода и сохранения продуктивности методов необходимо инициировать групповые предложения, что упрощает процедуру ответов.

              2.Что касается собраний, то они часто превращаются в фарс. Их главная цель – способствовать диалогу между руководителями и служащими – терпит фиаско, так как предполагаемый диалог перерастает в монолог, естественно по линии сверху вниз. Служащих зачастую вынуждают посещать такие собрания и отсиживать их. Записки, передаваемые на трибуну, часто проверяются на предмет содержания, и, случается, что ищется автор записки, через анализ почерка. Чтобы этот способ коммуникации был эффективным, нужно соблюдать ряд моментов:

-руководителям высокого ранга полезно приходить на собрание заранее и «смешиваться» с толпой на этих встречах (это даёт служащим ощущение участия),  вопросы подавать в напечатанной форме, приготовленные заранее (чтобы соблюсти анонимность), вовлекать аудиторию в диалог.

              Следующий  шаг на пути изучения ситуации – это определение того, какая информация подлежит распространению среди персонала, чтобы повысить степень удовлетворённости компании и стимулировать производительность. Осведомлённость о том, что происходит в компании и осознание своей роли в ней приводит к тому, что работники поддерживают цели компании, у них вырабатывается уверенность и доверие к руководству. Утаивание информации ведёт к появлению слухов и дестабилизирует процесс работы.

              Информация о принятом решении должна доходить до служащих на стадии его подготовки, так как всё равно имеет место утечки информации и её неформальное обсуждение. Кроме того, объявив о решении, следует снова и снова возвращаться к нему, предоставляя дополнительные сведения и помогая людям воспринять новшества.

              Сообщения, связи с сотрудниками носят стратегический характер и программа связи должна быть частью любого стратегического плана компании.               Ничто так не подрывает организацию, как плохое управление и отсутствие динамики. Лучшее из намерений на уровне ценностей быстро погибают при наличии неэффективности потерях, конфликтах и всего того, что сопутствует плохо управляемой организации. Необходимо приложить усилие к тому, чтобы обнаружить способ стать эффективным, затем постоянно улучшать его, предоставлять высококачественные услуги клиентам и здоровую рабочую атмосферу служащим. Благоприятный климат на работе способствует тому. Что люди стремятся выйти на работу, увидеться с друзьями, узнать что-то новое, рисковать и быть награждёнными. Это должна быть среда, которая вдохновляла бы их оставаться в организации, демонстрировать преданность, рост и продвижение. Необходимо подумать над тем, каким должно быть подобное рабочее место, каким образом оно должно приносить удовольствие от работы, поскольку в случае успеха оно обещает хорошие результаты.

              Поэтому необходимо вырабатывать в работниках позитивное отношение к собственной компании.

              Исходя из выше сказанного, забота о служащих – гарантия стабильности компании плюс экономия усилий и средств.

              Факторы, снижающие эффективность коммуникации, называется коммуникационными барьерами. Различают коммуникационные барьеры макро – и  микроуровня.

              Помимо объективных причин затрудняют коммуникации и субъективные факторы, например, предвзятое представление людей, отвергающих  новые идеи в силу их новизны. В результате искажается восприятие сообщения и как следствие снижается его результативность, замедляется процесс обратной связи.

              Эффективность коммуникаций может быть различной. Исполнители способны реализовывать свои функции, располагая лишь пятой частью предназначенной им информации.

              Коммуникации снизу вверх ещё более неэффективны, так как до начальства доходит не 100% информации. Это свидетельствует о том, что не используются все возможности в организации коммуникаций.

              Важно помнить, что успех коммуникационных процессов органически связан с соблюдением этических норм как со стороны получателя, так и со стороны отправителя информации. Эффективность коммуникаций зависит от того как построено сообщение. При создании его необходимо соблюдать такую последовательность: от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от уточнения деталей к возражениям и вопросам, далее – к заключению и призыву к действию.

2.3 Основные направления и маркетинговые мероприятия

Одним из проявлений коммуникативной функции маркетинга персонала является осуществление внутриорганизационных связей. Главной задачей этих связей становится выделение на первый план неформальных элементов отношений в организации, которые формируются в рамках формальной структуры. Тем самым у сотрудников организации складывается позитивный имидж их работодателя. Это имидж может воздействовать на закрепление человеческих ресурсов внутри организации, а также может работать на улучшение имиджа работодателя вне организации, так как собственные сотрудники рассматриваются как носитель имиджа.
          В маркетинге персонала выделяются два главных направления связей: коммуникации в рамках производственного процесса; социальной потребности, независимые от производственного процесса.
          Основные направления персонал-маркетинга можно определить по аналогии с общим (производственным) маркетингом. Такими направлениями персонал-маркетинга являются:

-разработка требований к персоналу;

-определение потребности в персонале;

-расчёт плановых затрат на приобретение и дальнейшее использование персонала;

-выбор путей покрытия потребности в персонале.

Как наладить коммуникации внутри компании

              Итак, что может предпринять служба персонала для создания и внедрения системы внутрифирменных коммуникаций? Прежде всего, проанализировать ситуацию, сложившуюся в компании. Для этого необходимо определить:

        на какие профессиональные и социальные группы можно разбить работников;

        какова средняя продолжительность работы сотрудника в компании;

        как наладить организационные коммуникации с отдаленными подразделениями компании;

        каким образом они получают информацию и др.

              На основе полученных заключений можно начать разработку стратегии коммуникаций. Здесь важно понять, какие деловые цели вы поддерживаете, как выбранная стратегия соответствует этим целям, какие группы работников нуждаются в получении информации и какой она должна быть, в какое время и каким образом к ним поступать. И наконец, какими средствами вы собираетесь этого добиться.

              Протестировать эффективность коммуникаций можно при помощи опроса случайной выборки работников. Другой способ узнать об идеях, предположениях людей – фокус-группы. Трудность такой оценки состоит в самих задачах наблюдения – необходимо зафиксировать и измерить изменения в поведении сотрудников. Например, определить, больше или меньше усилий люди стали прилагать для выполнения работы и что изменилось в их восприятии компании за выбранный промежуток времени.

              Предлагается также уделять больше внимания эмоциональной составляющей, не ограничиваться схемой "миссия – стратегия – цели – тактика – оценка эффективности". Люди следуют миссии, выполняя приказ руководства, но можно ожидать совсем иного результата, если руководитель имеет талант вдохновлять сотрудников. Кроме того, для человека важно знать, что стоит за выбранной стратегией, каковы ее предпосылки.

              В больших коллективах высшее руководство в силу его удаленности от подчиненных и номенклатурной разницы зачастую не уважаемо, не авторитетно в низовых звеньях. В связи с этим наиболее предпочитаемый служащими способ получения информации об организационных целях бизнеса – личная встреча с глазу на глаз. Неудивительно, что возрастает роль руководителей среднего звена в общей цепи: высшее руководство – менеджеры среднего звена – работники. Их задача – способствовать тому, чтобы сотрудники поняли, как воплощать в жизнь разработанную "наверху" стратегию.

              Осуществлять коммуникации следует, по крайней мере, несколькими способами, такими как:

        личная беседа с сотрудниками;

        рассылка циркуляров и меморандумов;

        распространение информации по электронной почте;

        использование видео и кабельного телевидения.

              Для формирования в сознании персонала положительного имиджа компании и доведения до сотрудников ключевых сообщений применяются следующие формы внутриорганизационных коммуникаций:

        листок новостей;

        бюллетень для менеджеров;

        ежегодные отчеты сотрудников (аналог годового отчета для акционеров);

        доски объявлений;

        страница компании в Интернете;

        общие собрания работников.

              При информационном взаимодействии с сотрудниками решаются такие ключевые задачи, как делегирование полномочий, воспитание чувства гордости за свою компанию.

              Росту доверия к компании способствуют:

        своевременная и регулярная коммуникация;

        демонстрация доверия к сотрудникам (например, распространение как хороших, так и плохих новостей);

        привлечение сотрудников к разрешению проблемных ситуаций, выяснение их мнений.

              Делегирование полномочий обусловлено необходимостью быстро реагировать на все изменения, происходящие в компании. Сокращение средних уровней управления в организациях увеличивает ответственность сотрудников за принятые ими решения.

Безусловно, в организации сделано еще не все для того, чтобы в полной мере решить проблему информированности сотрудников. Новые идеи и предложения рассматриваются и активно обсуждаются, наиболее перспективные из них будут реализованы.

Мероприятия по формированию внутренних связей в организации

Содержание плана маркетинга персонала внутри организации