Більша  частина інформації для оцінки конкурентного положення фірми поступає із попередніх досліджень. В процесі аналізу галузі і конкурентного аналізу виявляються ключові фактори успіху і конкурентні критерії, які і поділяють учасників ринку на лідерів і аутсайдерів. Дослідження конкурентів і їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

     Першим  кроком є складання списку ключових факторів усіх в даній галузі і  найважливіших показників їх конкурентних переваг або недоліків (зазвичай достатньо 6-10 показників) як видно з табл.2.4 Для промислового виробництва вважаємо за доцільне оцінити підприємство за наступними ключовими факторами успіху:

• якість продукції;
• імідж фірми;
• виробничі можливості;
• ступінь опанування новітніми технологіями;
• досконалість дослідницької та експериментальної бази і здатність швидкої розробки та введення у виробництво новинок;
• витрати у порівнянні з конкурентами;
• розмір і кількість цільових ринків;
• рівень сервісного обслуговування;
• збутова мережа;
• маркетинг, реклама;
• професійність персоналу;
• фінансовий стан.

     На  другому кроці проводиться оцінка підприємства і її конкурентів за кожним з показників. В даному разі використовується бальна шкала від 1 до 10.

     Третій  крок являє собою підсумовування оцінок сильних сторін кожного із суперників і розрахунок підсумкових показників їх конкурентної сили.

     Четвертий крок - висновки про масштаби і ступінь  конкурентної переваги або недоліку і визначення тих сфер, де позиції  фірми найбільш сильні та найбільш слабкі.

     У таблиці 2.5 проведена оцінка конкурентної сили ВАТ “ЮТЭМ" у порівнянні з найбільшими конкурентами - Мелітопольського компресорного заводу та Суми ВНИИ компресормаш.

     Таблиця 2.3

Оцінка  конкурентної сили ВАТ  “ЮТЭМ" по відношенню до найближчих конкурентів

     Як  видно з таблиці 2.3 ВАТ “ЮТЭМ" є дійсно лідером серед конкурентів.

     Підприємство  має найвищу серед розглянутих  трьох фірм оцінку конкурентної сили, причому серед 12 розглянутих КФУ  по 6 ВАТ “ЮТЭМ" має найвищу оцінку 10, тоді як Мелітопольський компресорний завод має лише одну оцінку 10, а Суми ВНИИ компресормаш - жодної. За всіма розглянутими КФУ ВАТ “ЮТЭМ" є лідером, окрім виробничих можливостей де її випереджує Мелітопольський компресорний завод, який має потужніші виробничі можливості, хоча обладнання є дещо застарілим. Але основною проблемою для ВАТ “ЮТЭМ" є витрати. За цим параметром підприємство значно поступається своїм конкурентам, адже використовує найсучасніше обладнання та його програмне забезпечення і високоякісні матеріали, що робить собівартість продукції вищого ніж у конкурентів.

     Наведемо  схему оцінки конкурентної сили, яка  дозволяє зробити корисні висновки про положення підприємства у  порівнянні з його конкурентами. Оцінки показують положення підприємства у порівнянні з конкурентами по кожному з факторів, виявляючи таким чином, де воно сильне і де слабке, і по відношенню до кого. Окрім цього, загальна оцінка конкурентної сили дозволяє судити про те, чи має підприємство конкурентну перевагу або конкурентне відставання у порівнянні з кожним із суперників. Підприємство з найвищою оцінкою конкурентної сили має чисту конкурентну перевагу над кожним конкурентом.

     Знання  слабких і сильних сторін підприємства необхідне для вироблення стратегії, здатної покращити його положення по відношенню до конкурентів у довгостроковій перспективі. В той же час оцінка конкурентної сили показує, який суперник може бути найбільш вразливий при конкурентній атаці і які його самі слабкі сторони. Коли підприємство має значну конкурентну силу в галузях, в яких конкуренти слабкі, воно має саме поміркувати про наступ, щоб використати слабкості конкурентів.

     Таким чином, для ВАТ “ЮТЭМ”, на нашу думку, за доцільне буде подальше провадження  стратегії диференціації, яку останнім часом втілюють у життя спеціалісти даного підприємства.

3. Шляхи вдосконалення  менеджменту забезпечення  конкурентних переваг  підприємства

3.1 Формування конкурентних  переваг підприємства

     Згідно  з визначенням Європейського  форуму з проблеми управління конкурентоспроможність підприємства відображає реальну та потенційну здатність підприємства розробляти, виробляти та збувати з досить високим прибутком в умовах, в яких йому доводиться функціонувати, товари та послуги, які за своїми характеристиками більш привабливі для покупців, ніж товари та послуги його конкурентів.

     Фундаментом для пошуку конкурентних переваг  є аналітична робота по вивченню стану  і тенденції розвитку ринку в  цілому та активності конкурентів зокрема. У зв'язку з цим на особливу увагу заслуговує діагностика основних характеристик конкурентного середовища, факторів, що визначають її активність. Ці аналітичні процедури дозволяють оцінити шанси підприємства в конкретному цільовому сегменті, створюють умови для раціонального використання наявних ресурсів у процесі взаємодії з конкурентами.

     Вибір позиції щодо конкурентів є одним  із найважливіших питань у будь-якій маркетинговій стратегії. Позиція - це правильно вибраний старт для  збігу у конкурентній боротьбі. М. Портер так описує основне завдання аналізу конкуренції: Мета аналізу конкурентів у тому, щоб побудувати профіль характеру та успіху ймовірних змін стратегії, які може провести кожний конкурент, імовірні відповіді кожного конкурента на набір реалістичних стратегічних дій, які можуть почати інші фірми, та ймовірні реакції кожного конкурента на сукупність змін у галузі і більш широких зсувів у середовищі, які можуть пройти [11].

     З практичної точки зору, не менш важливою є технологія вивчення діяльності саме конкурентів - основного елемента конкурентного середовища підприємства щодо дослідження якого немає систематизованих пропозицій і рекомендацій. І тому аналіз роботи конкурентів, як правило, проводиться за аналогією з аналізом виробничо-господарської діяльності власного підприємства, що не дає відповіді на ключові питання аналізу. Наприклад, у чому полягають цілі, наміри конкурентів, який ступінь їх домінування на ринку, як передбачати зміни в товарно-асортиментній і ціновій політиці конкурентів, у чому полягають переваги товаропровідних мереж конкурентів, чим відрізняються діяльність конкурентів у стимулюванні реалізації продукції тощо. Знання про конкурентів, їх реальні, заплановані дії є основою для стратегічної орієнтації підприємства в конкурентному середовищі. Технологія формування стратегії конкуренції, орієнтована на використання сильних сторін діяльності підприємств з урахуванням активності конкурентів і особливостей розвитку ринку, є важливим інструментом формування стратегічних конкурентних переваг. Мета стратегії - визначити принципи і правила досягнення переваг над конкурентами в цільових сегментах ринку, в елементах маркетингу [11].

     Після того, як визначені стратегічні зони діяльності (СЗД) та оцінки їх перспективності, слід оцінювати можливості підприємства щодо його розвитку у конкурентній СЗД, виявити його сильні та слабкі сторони відносно діючих конкурентів та визначитись з чинниками, які надають перевагу над прямими конкурентами.

     Насамперед  підприємство має зібрати якомога  точну та повну інформацію про  потенційних конкурентів і визначити на їх множині свою позицію.

     Система управління повинна бути здатною  на практиці реалізувати вироблену  стратегію конкуренції, тобто обґрунтувати, запропонувати і впровадити стратегічні  задуми в повсякденну практику.

     При цьому необхідно правильно вибрати місце, час, ключові наміри дій, що забезпечать конкурентні переваги. До таких ключових напрямів (найбільш вразливих на даний час в Україні) можна віднести раціоналізацію відносин з постачальниками, розроблення конкурентоспроможності продук-ції, ефективне просування її на ринку, підвищення конкурентоспроможності мереж реалізації продукції і сфери послуг, розвиток організаційних структур управління в умовах конкуренції тощо.

     Особливого  значення вони набувають при ускладненні  управління і підвищенні ступеня ризику в прийнятті рішень. Крім того, з розвитком теорії і методики розглянутої проблеми досліджуються питання оснащення менеджерів-маркетологів і керівників інструментарієм для підготовки і прийняття рішень про взаємодію з конкурентами. Створюються передумови поліпшення якості подібних рішень.

     У більш широкому розумінні зазначений клас інтелектуальних технологій створює  наукову основу для підвищення ступеня  відповідальності системи управління характеру ринкової конкуренції. Мета і зміст цих технологій - забезпечення переваг над конкурентами, що створює умови для вирішення такої важливої народногосподарської проблеми, як підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, підприємств і галузей економіки.

     Науково базою формування конкурентних переваг є методологічні підходи, що сформувалися в рамках теорії конкуренції. Велике значення для вивчення конкуренції має класична політекономія. Її представники в ході багаторічних досліджень визначили принципи конкуренції, в межах якої основним координуючим елементом ринку є цінова система в абсолютно децентралізованій економіці.

     Представники  неокласичної політекономії, намагаючись  повніше розкрити економічні механізми  функціонування ринку, створили більш  адекватні реальній дійсності моделі монополістичної, олігополістичної конкуренції.

     Ґрунтуючись на створеному методологічному фундаменті, сучасна економічна наука збагатила  теорію дослідженнями в галузі конкурентоспроможності виробів, компаній, галузей, державного регулювання конкурентних відносин, завоювання нових географічних ринків, глобальної конкуренції. Накопичені теоретичні знання та практичний досвід свідчать про об’єктивність відносин суперництва на ринку. В той самий час форми й інтенсивність взаємодії можуть бути різні та визначаються політичними і соціально-економічними процесами, що відбуваються в суспільстві.

     В сучасній Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції  за ресурси до конкуренції за споживача  та жорсткість відносин у цій сфері стали можливі в результаті появи нових ринкових факторів.

     Збільшення  кількості, розмаїтість форм підприємств, що діють на українському ринку, лібералізація  цін, фінансова дестабілізація економіки, лібералізація зовнішньоекономічних відносин, приватизація і формування недержавного сектора економіки сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні платоспроможного попиту привело до пожвавлення конкуренції. В ході реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. В цілому виробники починають відмовлятися від пасивного спостереження за процесом створення ринку на користь активних дій, що орієнтуються на вимоги і можливості споживачів.

     Практика  довела, що у розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурентного товарного ринку.

     Разом з тим в силу об’єктивності  тенденцій посилення конкуренції  все більшого значення для комерційного успіху підприємств набуває вміння конкурувати та здатність досягати конкурентних переваг.

     Що  стосується окремих підприємств, то конкурентні переваги можуть бути зумовлені  кон’юнктурою ринку і державною  політикою розвитку конкуренції (рис.3.1). 

     Рис.3.1 Матриця стратегій конкурентної поведінки 

     Оскільки  переваги виникають у результаті суперництва при проектуванні, виробництві, реалізації, експлуатації продукції, на їх формування серйозний вплив справляє конкурентне середовище: потенційні та діючі конкуренти, споживачі продукції, постачальники, виробники товарів-замінників, а також державне регулювання. У цих умовах формування конкурентних переваг трансформується в завдання активної адаптації системи управління