Забезпечення конкурентних переваг підприємства

     Виходячи  з даних таблиці 2.5 (розділ 2) можна  зазначити, що основними конкурентними  перевагами ВАТ “ЮТЭМ" є:

     висока  якість та оригінальний дизайн виробленої продукції;

     використання підприємством матеріально-технічних ресурсів найвищої якості;

     застосування  новітньої техніки та технології;

     проведення  відділом перспективного розвитку низки  досліджень у галузі, в якій працює фірма тощо.

     Всі вище перераховані фактори є необхідними  передумовами для реалізації стратегії диференціації.

     Стратегія диференціації лежить в основі виробничої політики підприємства. Вона передбачає досягнення ВАТ “ЮТЭМ" певних конкурентних переваг у задоволенні певних аспектів потреб споживачів. Тобто, застосовуючи стратегію диференціації, підприємство досягло конкурентних переваг у якості товару, його сервісному обслуговуванні, іміджу тощо.

     Основна ідея диференціації полягає в  тому, що товар підприємства має  відрізнятися від товарів конкурентів  і бути дещо неповторним з погляду споживача. При цьому ціна та витрати мають другорядне значення і, як правило, відрізняються більш високим рівнем ніж у конкурентів.

     Використання  стратегії диференціації може принести підприємству ряд стратегічних переваг:

• створюється певний імідж товару та підприємства, що знижує чутливість споживача до більш високих цін;
• прихильність споживачів і неповторність товару створюють високі вхідні бар'єри на ринок збуту;
• прихильність споживачів створює своєрідний захист проти товарів-замінників;
• висока ціна дає можливість отримання високого прибутку тощо.

     Але підприємство, використовуючи стратегію  диференціації несе певні ризики, до яких можна віднести:

• характеристика товару, на якій заснована стратегія диференціації, може втратити своє значення у зв'язку зі зміною системи цінностей споживача;
• збільшення ціни і відрив від цінового лідера можуть стати дуже значними, що відверне споживача від більш дорогої продукції фірми;
• виникнення фірм-послідовників, які імітують стратегію диференціації, зменшують її ефект.

     Виходячи  з вище наведеного, можна запропонувати  ВАТ “ЮТЭМ" і надалі слідувати  стратегії диференціації, але намагатися зменшити свої втрати та ціни, при цьому  не зашкодивши якості продукції та фінансовому стану підприємства.

     Найважливішою проблемою управління підприємством є збереження конкурентоспроможності в умовах безперервної змінності зовнішнього середовища. Особливо актуальна ця проблема для України, де підприємства змушені адаптуватися до швидких і глибоких зовнішніх змін, пов'язаних з економічною реформою.

     Нестійкість зовнішнього середовища підвищила  роль стратегії у діяльності підприємства, що визначає об'єктивну необхідність розробки нової технології стратегічного  управління. Вона повинна враховувати  наступні особливості соціально-економічної ситуації в Україні:

     1. Можливість не передбачуваного  характеру розвитку економіки,  що робить неможливим використання  екстраполяційного підходу до  прогно-зування розвитку як підприємства, так і зовнішнього середовища.

     2. Особлива специфічність стратегічної інформації, джерел її утворення і засобів збору.

     3. Низька пошукова активність керівників  різних рівнів, розбалан-сованість  їх економічних інтересів.

     4. Нестабільність законодавчої та  нормативної бази.

     5. Відсутність необхідних збалансованих  резервів ресурсів підпри-ємства.

     6. Надзвичайно низький рівень платоспроможного  попиту, що обумовлений відсутністю  заощаджень як у фізичних, так  і у юридичних осіб.

     7. Нерозвиненість ринкової інфраструктури.

     Перераховані  особливості не вичерпують специфіку  сучасного стану економіки України. Основною її відмінністю від економік розвинутих країн є трансформаційний характер. Причому трансформаційні процеси протікають під активним впливом протиріч, економічних інтересів всіх учасників цих процесів. Економічні інтереси підприємства входять у протиріччя з інтересами виконавчої та законодавчої влади, конкурентів, партнерів і т.п.

     Викладене вище визначає основні вимоги, які  пред'являють до технології стратегічного  управління підприємством. Ці вимоги повинні  бути сформульовані для всіх етапів технології, починаючи зі збору інформації і завершуючи прийняттям рішень. У загальному вигляді технологія стратегічного управління підприємством включає наступні етапи.

     На  першому етапі проводиться стратегічний моніторинг - збір стратегічної інформації та порівняння її характеристик з очікуваними значеннями. На цьому етапі виникає велика кількість проблем, народжених невизначеністю управлінських рішень, як змісту, так і за цільовою орієнтацією. Збирається інформація про протиріччя економічних інтересів компонентів зовнішнього середовища, тенденціях зміни їх впливу у стратегічному проміжку часу.

     Процес  спостереження за рівновагою економічних  інтересів відбувається на цьому  етапі безперервно, але перехід  до наступного етапу відбувається лише тоді, коли порушується їх баланс в будь-якій компоненті зовнішнього середовища.

     Другим  технологічним етапом стратегічного  управління є стратегічний аналіз зовнішнього  середовища. В якості компонентів  зовнішнього середовища розглядаються  фактори, що впливають на діяльність підприємства на мікро- та макрорівнях. Кожен з компонентів має динамічну характеристику стану, яка визначається через відповідну ситуацію, яка описується певними параметрами. Наприклад, такий узагальнюючий компонент як законодавча влада може мати наступні параметри: ставка ПДВ, відсоток податку на прибуток по відношенню до даного підприємства тощо.

     На  даному етапі оцінюється фактичний  стан зовнішнього середовища, тобто  визначаються числові значення параметрів ситуацій. При цьому основну масу значень параметрів отримуємо з бази даних системи поточного управління, а також дані, отримані у процесі стратегічного моніторингу. Крім того, здійснюється прогноз зміни ситуації по кожній компоненті за стратегічний інтервал часу. Для такого аналізу залучаються експерти, які повинні бути спеціалістами по тій чи іншій компоненті.

     На  третьому етапі проводиться стратегічний аналіз фактичного стану ресурсів та відбувається оцінка можливостей. В  якості базових в системі стратегічного  управління виділяються чотири види ресурсів:

1. фінансові;
2. матеріальні;
3. трудові;
4. інформаційні.

     Фактичні  значення ресурсів зіставляються із зовнішнім середовищем та проводиться  оцінка можливостей, які забезпечують дані ресурси в даному середовищі. Відбувається прогноз змін параметрів ситуацій по кожному ресурсу з урахуванням тенденцій змін стану компонент зовнішнього середовища, що отримані на другому етапі.

     На  четвертому етапі визначається положення  підприємства у просторі параметрів ситуацій, як компонентів зовнішнього  середовища, так і власних ресурсів, на поточний момент часу і по рокам в стратегічному інтервалі. Далі на цьому етапі здійснюється діагностика, тобто проводиться порівняння фактичної траєкторії просування системи з бажаною і оцінюється можливість виходу на задану ціль наприкінці стратегічного періоду.

     У відповідності із запропонованою технологією  після завершення даного етапу робота може проводжуватися по двом напрямкам. Один з них використовується у  випадку недопустимого відмінності  між фактичною і бажаною траєкторією, тоді переходимо до п'ятого етапу. Другий - коли відмінності знаходяться у допустимих рамках, тоді процес стратегічного управління починається з першого етапу.

     На  п'ятому етапі здійснюється стратегічне  планування взаємодії підприємства як системи із зовнішнім середовищем. Спочатку необхідно сформувати сценарії взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем. Далі формуються цілі зміни компонентів зовнішнього середовища у кількісному і якісному вигляді. Кількісна сторона плану задається у вигляді значень параметрів ситуацій кожного компоненту. Початкові значення, як правило, задаються у вигляді фактичних значень на момент складання плану. Якісна частина повинна являти собою перелік конкретних заходів з визначенням кола можливих виконавців та інструментів виконання.

     Шостий  етап охоплює стратегічне планування зміни власних ресурсів. Тут формується друга частина стратегічного  плану розвитку підприємства, яка  повинна бути нерозривно пов'язана  з першою. “Зшивка" цих двох частин буде подана у наступному технічному етапі. На цьому ж етапі в першу чергу формуються початкові значення параметрів ситуацій по всім ресурсам. Як правило, вони повинні встановлюватися у вигляді фактичних значень на момент складання або корегування плану. Далі визначається необхідна зміна структури кожного ресурсу. Ця частина плану може бути задана як у кількісному, так і у якісному вигляді.

     Сьомий  етап є ключовим у стратегічному  плануванні. Тут відбувається поєднання  результатів роботи, отриманих в  ході двох поперечних етапів.

     Об'єднання  потрібно проводити у вигляді ієрархічної структури.

     На  восьмому етапі використовується принцип  імітації і проводиться моделювання  прямого процесу стратегічного  планування за синтезованою на попередньому етапі ієрархії. Моделювання повинно  здійснюватися за допомогою імітаційної моделі, яка дозволяє керувати параметрами ситуацій, як за компонентами зовнішнього середовища, так і за власними ресурсами системи, що дає можливість кількісної оцінки можливості досягнення загальної стратегічної мети, починаючи з сценаріїв впливу на зовнішнє середовище.

     На  дев'ятому етапі аналізуються отримані результати моделювання і приймається  рішення про те, чи можливо вважати  досяжною загальну стратегічну ціль при даному стратегічному плані  розвитку підприємства. При позитивному  вирішенні даного питання наступним технічним етапом, що підлягає виконанню, приймається перший (стратегічний моніторинг).

     Якщо  при даних значеннях параметрів ситуацій за компонентами зовнішнього  середовища та ресурсам досягнення визначеної загальної стратегічної цілі не досягається, то виконується десятий етап.

     Десятий етап поєднує моделювання зворотного процесу планування і оцінку необхідних змін параметрів ситуацій за власними ресурсами. Тут повинна використовуватися  та сама імітаційна модель, яка розроблялась для восьмого етапу, але в якості вихідної посилки береться загальна стратегічна ціль, а сценарій впливу на зовнішнє середовище, як було прийнято у першому випадку.

     Одинадцятий етап, як і десятий, несе логічне  навантаження. Він розгалужує технологічний  процес. Якщо необхідні зміни параметрів ситуацій власних ресурсів досяжні при використанні доступних інструментів управління, то можна не змінювати план взаємодії із зовнішнім середовищем, а достатньо переглянути стратегічний план зміни ресурсів, тобто перейти до шостого етапу. Якщо необхідні зміни параметрів власних ресурсів не можуть бути забезпечені, то потрібно змінювати сценарій взаємодії із зовнішнім середовищем з метою підвищення впливу на неї.

     Аналіз  вже використовуваних сценаріїв  впливу на зовнішнє середовище і розробка нових із залученням додаткових інструментів стратегічного управління здійснюється на дванадцятому етапі.

     На  тринадцятому етапі оцінюються можливості додаткового впливу на зовнішнє середовище шляхом синтезу нових сценаріїв. Якщо є можливість створення нових сценаріїв, то наступним етапом процесу стратегічного управління повинен бути п'ятий, де здійснюється стратегічне планування взаємодії із зовнішнім середовищем. Якщо ж всі можливості по зміні параметрів ситуацій компонентів зовнішнього середовища у потрібному напрямку вичерпані, то необхідно переходити до чотирнадцятого етапу, де керівники підприємства або уповноважені на це спеціалісти повинні змінити загальну стратегічну ціль, тобто розпочати процедуру банкрутства.

     Таким чином, запропонований захід до технології стратегічного управління дозволяє розробити ефективну систему методом прийняття управлінських рішень щодо підвищення конкурентоспроможності підприємства.