Значение и роль планирования в управлении организацией на примере предприятия СХФ ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат»

     Ближайшим пунктом реализации сельскохозяйственной продукции является город Слуцк.

     Площадь сельскохозяйственных угодий составляет 5392 га, балл сельскохозяйственных угодий –42,6, пашни-46,3.  

     Специализация филиала - производство молока, мяса, зерна, сахарной свеклы, рапса, овощей.

     Высшим  органом управления Сельскохозяйственного  филиала ОАО «Слуцкий сыродельный  комбинат» является директор акционерного общества, который правомочен решать наиболее важные вопросы, касающиеся деятельности предприятия.

     На  начало 2010 года численность работников составляла -379 человек. На 1 октября 2009 года обеспеченность кадрами массовых профессий  в отрасли животноводства составила 91 %, трактористами-машинистами -93 %, главными специалистами и специалистами  среднего звена - 95 %.

     В 2009 году произведено  валовой продукции  сельского хозяйства в сопоставимых ценах на сумму 13953 млн. рублей. Производство зерна в доработанном весе составило 8503 тонны, что составляет 37 кг на 1 б/га сельскохозяйственных угодий, производство молока составило 5926 тонн при товарности 87,8%. На 100 га с/х угодий было выращено скота в размере 144,4 центнера или 478,9 тонн мяса КРС и 300,1 тонн мяса свиней.

     За 2009 год филиалом год получено 1234 млн. рублей чистой прибыли, рентабельность производства составила 12,4 %.

     Средний уровень заработной платы работающих филиала в 2009 году составил 720 тыс. рублей[21, с. 9].

     Весь  комплекс резервов роста экономической  эффективности агропромышленного производства на предприятии можно подразделить на две однородные группы.

     Первая  из них объединяет в себе возможности  интенсификации производства за счет пополнения и совершенствования потенциала производственных ресурсов на предприятии, — материально-технических, земельных и трудовых. И здесь основная проблема сводится прежде всего к поиску благоприятных источников финансирования расширенного воспроизводства основных и оборотных фондов, плодородия земель и ресурсов труда. Научно-технический уровень применяемых материально- технических ресурсов может повышаться как внутри агропромышленных предприятий, так и на предприятиях фондопроизводящих отраслей АПК.

     Вторая  группа резервов роста экономической  эффективности агропромышленного производства на предприятиях  АПК объединяет в себе возможности лучшего, более производительного и бережного использования имеющихся и пополняемых производственных ресурсов. Здесь первостепенное значение имеет использование прогрессивных технологий и организации производства. Речь идет об интенсивных ресурсо-, фондо- и энергосберегающих технологиях, обеспечивающих экономию и повышение эффективности использования основных и оборотных, энергетических и трудовых ресурсов.

     Резервами роста социально-экономической эффективности  функционирования предприятий АПК  являются: восстановление и пополнение основных фондов социального и культурно-бытового назначения путем использования собственных, привлеченных и заемных источников инвестиций; все более полное и бережное использование материально-технических ресурсов по эксплуатации объектов непроизводственной сферы; увеличение внутрипроизводственных фондов индивидуального и общественного потребления работников, расходов на социальные и культурно-бытовые нужды трудового коллектива.

     Один  из способов получения постоянно  высокой выручки, а вместе с тем  и прибыли, является производство молока. Но вести расширенное производство можно лишь в случае получения  высокого валового надоя, путем достижения высокого удоя молока высшего и экстра сорта от одной коровы. Тогда средств, полученных от продажи молока, будет хватать не только на оплату труда, поддержания стабильного экономического существования филиала, но и на обновление основных производственных фондов и материально-технической базы. На низком уровне закупочных цен и необоснованно быстром росте затрат молочная отрасль, а вместе с ней весь агропромышленный комплекс республики не имеет возможности вести не только расширенное, но и простое воспроизводство. Рентабельное ведение отрасли молочного скотоводства связано с повышением продуктивности коров в 1,5-2,0 раза [1, с.18].

     К основным путям повышения экономической  эффективности молочного скотоводства относятся:

     -интенсификация  молочного скотоводства посредством  создания современной материально-технической базы;

     -соответствующее  ветеринарно-зоотехническое обслуживание поголовья;

     - создание прочной кормовой базы;

     -совершенствование размещения, концентрации и специализации молочного скотоводства;

     - развитие селекции в молочном  направлении;

     - внедрение эффективных методов  воспроизводства маточного поголовья;

     - внедрение интенсивных технологий  производства молока;

     - наиболее эффективных форм и  прогрессивных методов организации  труда и стимулирование повышения  его производительности;

     Для развития свиноводства в СХФ ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат» необходимо увеличивать откормочное поголовье скота на уровне 2000-2500 тысяч голов, тогда производство мяса свинины будет рентабельно на 30-35%, а полученных от продажи средств  хватит не только на покупку комбикормов, но и на другие капиталовложения в филиале. Для обеспечения такого поголовья необходимо построить место содержания животных и увеличить маточное поголовье, для обеспечения своевременного пополнения «шведского стола» [1, с. 23].

     Увеличение  поголовья скота напрямую зависит  от увеличения кормовой базы хозяйства, а значит требуется более плотно подойти к вопросу заготовки  высококачественных кормов.

     Заключительным  и самым важным этапом анализа  производства продукции является подсчет  внутрихозяйственных резервов увеличения объемов производства, т.е. поиск  ранее не использованных путей, освоение которых позволит добиться увеличения объемов производства продукции  растениеводства.

     Выявление резервов увеличения продукции растениеводства  может осуществляться по следующим направлениям: расширение посевных площадей, улучшение их структуры и повышение урожайности сельскохозяйственных культур.

     Существенным  резервом увеличения производства продукции  в растениеводстве является улучшение структуры посевных площадей, это значит увеличение доли более урожайных культур в общей посевной площади. Для расчета величины этого резерва необходимо разработать более оптимальную структуру посевов для нашего хозяйства с учетом всех его возможностей и ограничений,

     Основным  резервом увеличения производства продукции  растениеводства является рост урожайности сельскохозяйственных культур. Он может происходить за счет:

• дополнительного внесения удобрений;
• повышения их  окупаемости;
• внедрения более урожайных сортов культур;
• сокращения потерь продукции при уборке урожая;
• улучшения сенокосов и пастбищ и других агротехнических мероприятий.

     Основными путями дальнейшего повышения эффективности  производства продукции растениеводства  в хозяйстве могут являться в  основном методы организации, направленные на устранение различного рода потерь и сокращения производственных расходов, повышение производительности труда, изыскание средств для приобретения дополнительного количества техники, используемой при производстве. Так как  материальные ресурсы ограничены,  первоочередной задачей является уменьшение потерь и экономия зерна за счет его рационального потребления.

     Основные  направления развития отрасли растениеводства  Сельскохозяйственного филиала  ОАО «Слуцкий сыродельный комбинат»  до 2010 года включают оптимизацию её структуры. Для оптимизации структуры  растениеводства необходимо:

     - расширить в структуре посевной  площади зерновых культур посевы  озимой пшеницы до 1000 га, ячменя до 70 га;

     - увеличить посевную площадь рапса  до 400 га; не нарушать созданную оптимизацию соотношения озимых и яровых культур; обеспечить посевную площадь сахарной свеклы на уровне 400 га и довести валовой сбор корнеплодов до 20000 тонн;

     - сохранить посевную площадь овощного  горошка на уровне 150 га, внедрить рациональную структуру посевов на основе сортов различной скороспелости, обеспечить производство овощного горошка не менее 650 тонн;

     - усовершенствовать структуру посевов  многолетних трав. В этих целях  довести посевы бобовых до 60 %, бобово-злаковых смесей до 30-32% от  общего травяного клина;

     - на суглинистых почвах наряду  с клевером расширить посевы  люцерны;

     - увеличить посевную площадь кукурузы  на силос до 650 га;

     - перейти к производству кукурузы  на зерно на площади 150 га с использованием гибридов этой культуры[1, с. 26].

     Для совершенствования технологии возделывания сельскохозяйственных культур необходимо внедрить сорта сельскохозяйственных культур, характеризующиеся высокой  продуктивностью: зерно – 50-60 ц/га, сахарная свекла – 400-500 ц/га; использовать комбинированные  агрегаты, совмещающее подготовку почвы  и посев не менее чем на 50 % посевных площадей. Мероприятия по развитию растениеводства рассчитаны на повышение  урожайности зерновых культур до 60 ц/га, сахарной свеклы до 500 ц/га.  
 
 
 
 
 
 

     2.2. Анализ и оценка  сильных и слабых  сторон организации. 

     SWOT-анализ 

     Исходным  процессом стратегического управления является анализ среды, так как он обеспечивает базу для определения  миссии и целей организации, выработки  ею стратегий поведения, позволяющих  реализовать миссию и достичь  целей. Исследование внутренней среды  определяет слабые и сильные стороны  организации. От постоянных усилий менеджмента  зависит, сможет ли организация развить  свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать открывающиеся  возможности,       одновременно избавляясь от слабых сторон[18, с. 411].

   Рyкoвoдcтву  предприятия необходимо oпpeдeлить, oблaдaeт  ли организация  внyтpeнними cилaми, чтобы  вocпoльзoвaтьcя oткpывaющимиcя вoзмoжнocтями, и кaкиe внyтpeнниe cлaбocти мoгyт ocлoжнить peшeниe бyдyщиx пpoблeм, cвязaнныx c внeшними oпacнocтями. Этим целям cлyжит aнaлиз cильныx и cлaбыx cтopoн opгaнизaции. Внyтpeнняя cpeдa opгaнизaции - этo та чacть oбщeй cpeды, кoтopaя нaxoдитcя в paмкax opгaнизaции. Онa oкaзывaeт пocтoяннoe и caмoe нeпocpeдcтвeннoe вoздeйcтвиe нa фyнкциoниpoвaниe opгaнизaции.

   Выявив  cильные и cлaбыe cтopoны и взвecив фaктopы по cтeпeни вaжнocти, pyкoвoдcтвo мoжeт oпpeдeлить те фyнкциoнaльныe зоны, кoтopыe тpeбyют нeмeдлeннoгo вмeшaтeльcтвa или мoгyт пoдoждaть, a тaкжe те, на кoтopыe мoжнo oпepeтьcя при paзpaбoткe cтpaтeгии opгaнизaции.

   Наиболее  распространённый и признанный метод  оценки среды — SWOT — по начальным буквам английских слов strengths (сильные стороны), weaknesses (слабые стороны), opportunities (возможности) и threats (угрозы).

     SWOT-анализ  может проводиться в течение  любого имеющегося времени - от 1-2 ч до нескольких дней. В первом случае выводы делают на основе экспресс-опроса, во втором - на основе изучения документов, разработки модели ситуации и детального обсуждения проблем с заинтересованными лицами. При этом количественная оценка сильных и слабых сторон позволяет расставить приоритеты и на их основе распределить ресурсы между различными направлениями экономического роста[19, с. 86].

     Основным  инструментом регулярного стратегического  управления многие предприятия выбирают матрицу «качественного» стратегического  анализа, которую называют матрицей SWOT. Эта матрица предоставляет  руководителям компании структурированное  информационное поле, в котором они  могут стратегически ориентироваться  и принимать решения.

     Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется  непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными  сотрудниками компании на основании  обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.

     При этом отпадает необходимость в использовании  мощных дорогостоящих систем «количественного»  анализа и привлечении не менее  дорогих экспертов, которые, хуже зная специфику конкретного рынка  и конкретного предприятия, могут в условиях ограничений по времени и неполной информации «навязать» неоптимальное решение.

     На  основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения  по корректировке целей и стратегий  предприятия (корпоративных, продуктовых, ресурсных, функциональных, управленческих), которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности[19, с. 87].