Значение социально-психологических методов в управлении работниками организации на современном этапе

Конфликты и методы управления ими. 

         Но, несмотря на существование “корпоративной культуры ”в организации, на атмосферу предприятия в социально-психологическом плане влияют так же такие процессы, как конфликты. Избежать этой проблемы на предприятии в реальной ситуации вряд ли удастся. Но управлять ими, направить в “нужное” русло возможно.

       Конфликтом  принято называть трудноразрешимое противоречие. Буквально конфликт означает “столкновение”. Обычно с конфликтом ассоциируются угрозы, враждебность, непонимание, попытка доказать свою правоту, обиды. Обычно конфликт рассматривается как явление негативное и нежелательное, которого следует избегать. Так считали представители различных школ управления, в том числе и сторонники школы человеческих отношений, которые полагали, что конфликт-это признак неэффективной деятельности фирмы и плохого управления.²⁵

       Однако  некоторые современные теоретики  и практики управления считают, что конфликты возможны даже в самой эффективной организации, при самом безукоризненном управлении. Более того, по их мнению, конфликты имеют определенное позитивное значение, так как привлекают внимание к проблемам, которые ранее не замечали, так что конфликты могут иметь функциональные последствия для организации при эффективном управлении ими.

       Многочисленные  конфликты, происходящие в организациях, в зависимости от их характера подразделяются на две крупные группы: объективные и субъективные.

       В основе объективного конфликта лежит реальная проблема. В субъективном конфликте объект конфликта отсутствует, что затрудняет его разрешение. Причинами объективных конфликтов могут быть распределение ресурсов,  несправедливое вознаграждение, неудовлетворительные коммуникации и т.п. Субъективные конфликты могут быть вызваны разными представлениями о целях и ценностях, ложными психологическими установками и т.д.

       Существуют 4 основных типа конфликтов:²⁶

• Внутриличностный , ролевой конфликт, ситуация когда одному человеку приходится играть две или несколько несовместимых ролей.
• Межличностный;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповой.

Методы  управления конфликтами.

       Существуют  две группы методов  ( способов) управления конфликтными ситуациями - структурные и межличностные.²⁷

       Структурные методы разрешения конфликта включают:

• Разъяснение требований к работе;
• Использование координационных и интеграционных механизмов;
• Установление общеорганизационных комплексных целей;
• Использование системы вознаграждений;

Рассмотрим  эти методы подробнее.

       Разъяснение требований к работе. Конфликт можно предотвратить, если заранее разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. При этом должны быть определены уровень результатов, получатели информации, система полномочий и ответсвенности, а также четко изложены политика, процедуры и правила. Крайне важно, чтобы не только руководитель уяснил себе эти вопросы, но и подчиненные ясно понимали, что от них требуется в работе.

       Координационные и интеграционные механизмы предполагают использование служебной иерархии для пресечения конфликта. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику и предложив принять ему решение.

       В управление конфликтной ситуацией  полезны также средства интеграции. Компания, где назрел конфликт между взаимосвязанными подразделениями, - например, отделом сбыта и производственным отдлом, может решить этот конфликт, создав промежуточную службу, координирующие объемы заказов и продаж.

       Способом, помогающим управлять конфликтом, является также установление общеорганизационных комплексных целей. Суть его в том, чтобы направить усилия участников конфликта на достижение общей цели.

       Использование системы вознаграждений состоит в том, то люди, которые вносят свой вклад в достижение целей компании, помогают различным подразделениям в достижении общих целей компании и стараются решить проблемы комплексно, должно быть вознаграждены, т.е. отмечены премией, благодарностью, признанием или повышением по службе.

       Межличностные способы разрешения конфликтов включают уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

       Уклонение подразумевает, что человек старается уйти от конфликта.

       Сглаживание характеризуется поведением, основанным на убеждении, что члены коллектива- одна команда и не следует “раскачивать лодку”.

       Принуждение- это попытка заставить принять свою точку зрения силой власти. Конфликт можно взять под контроль, показав, что обладаешь самой сильной властью, подавляя своего противника, вырывая из него уступку по праву начальника. Этот стиль может быть эффективным в ситуациях, где руководитель имеет значительную власть над подчиненными.

       Компромисс характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до определенного предела. Способность к компромиссу высоко ценится в управлении, так как сводит к минимуму недоброжелательность и часто дает возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон.

       Решение проблемы предполагает признание различий во мнениях готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти решение, приемлемое для всех сторон.

       К психологическим способам регулирования  деловых конфликтов относятся такие, при которых используются коммуникативные техники, снижающие внутреннее напряжение конфликтующих.²⁸ 

       Техника “симметричного ответа”. По существу, данный метод является противоборством в конфликте и основан на применении против партнера его же средств поведения и общения. Так, если партнер реализует в конфликте определенные силовые тактики, демонстрация или применение этих же тактик может быть эффективной, для того чтобы он оценил аналитические и коммуникативные возможность своего противника.

       Техника “нулевой реакции”. В некоторых случаях, особенно с непредсказуемым и неуравновешенным партнером, эффективно не проявлять никакой ответной эмоциональной реакции, а подчеркнуто демонстрировать спокойствие и невозмутимость. Такое поведение может показать конфликтующему партнеру бесполезность его усилий и настроить его на обсуждение содержательного аспекта конфликта.

       Техника “выявления скрытых  контекстов”. Часто атакующий партнер применяет разные средства давления и управления, предполагая, что его соперник психологически не готов к противостоянию. Доя того чтобы показать свою готовность к отпору, достаточно показать свое понимание ситуаций и действий партнера, а также четко и ясно проговорить свои намерения.

       Данная  тактика может быть эффективной  также в том случае, если между партнерами возникает непонимание, переоценка или недооценка возможностей друг друга. Нередко достаточно выяснить общие аспекты позиций, чтобы противоречия с обеих сторон были сняты.

       Техника перерыва (“выпустить пар”). Во многих случаях с конфликтным и вспыльчивым партнером имеет смысл формулировать такие фразы: “Когда вы успокоитесь, мы вернемся к обсуждению этой проблемы”,

“Я могу обсуждать эту проблему, но без крика” и др.

Техника коммуникативного перерыва в ходе деловых  взаимодействий может быть эффективной  после “вспышки” конфликта, когда участники конфликтной ситуации находятся в разгоряченном и “взрывоопасном” состоянии. Если руководитель продолжает обсуждение проблемных моментов конфликта, через какое-то время может возникнуть опасность полного разрыва отношений. Поэтому откладывание сложного обсуждения на приемлемый временной период, с тем чтобы люди успокоились и стали способными к разумному принятию решений, может быть очень эффективным.

       Техника удержания своей  цели. ( по формуле “Каждую минуту помни о своей цели”.) В ситуации конфликта агрессивный партнер нередко направляет свои действия на то¸ чтобы его соперник испугался, потерял уверенность в себе и, как следствие, отказался от своих целей. Именно поэтому важно отстаивать свои цели, используя слабые стороны противника и условия ситуации.

       Техника “заезженной пластинки”. В ряде случаев партнер либо реально не понимает позицию своего соперника, либо внешне демонстрирует непонимание с целью психологического давления. В этих случаях рекомендуется постоянно проговаривать свою позицию, чтобы показать серьезность и устойчивость своих намерений.

       Метод отказа от второстепенных деталей с целью  сохранения главного. С сильным соперником рекомендуется применять комбинированную тактику компромисса по отношению к второстепенным моментам и противоборства и настойчивого отстаивания важных, ключевых аспектов своей позиции.

       Коммуникативный прием сглаживания проявляется в том, что руководитель стремится не попадать в напряженную ситуацию конфликта, придерживаясь следующих позиций: “ Конфликт может отрицательно сказаться на эффективности общей работы” или “Надо уметь работать без конфликтов”. В случае сглаживания конфликта руководитель или подчиненный стараются выступить миротворцами, декларируя следующие принципы: “Мы все выполняем общую работу”, “Будем стремиться к конструктивным взаимодействиям”.

       При высокой эффективности метода сглаживания  все же в практике управленческой деятельности замечено, что бесконфликтные взаимодействия невозможны. Задача не в том, чтобы избегать конфликтов, а чтобы конфликтовать конструктивно, улучшая взаимопонимание и повышая результативность труда. Сглаживание конфликтной ситуации на какое-то время может быть эффективным, однако затем может последовать мощный взрыв напряженности и раздражения. Подавленный, не выявленный и психологически или содержательно не проработанный конфликт вспыхивает и развивается еще более интенсивно. Довольно часто отрегулировать такой конфликт чрезвычайно трудно.  

       Моббинг и пути его профилактики.

       Одним из разновидностей конфликта, а точнее его новой формой является моббинг.

       Моббинг – это отнюдь не новшество, это просто описание старого факта эскалации конфликтов в профессиональной жизни новым термином, что позволяет по-новому поднять и осветить в общественном сознании эту тему. Целенаправленному психотеррору на рабочем месте по отношению к одному человеку или к группе предшествует эскалирующая динамика конфликта. Чаще всего позиции участников настолько жесткие, что уладить конфликт кажется невозможным. Никто не хочет сдавать свои позиции, обороняемые так долго, посмотреть со стороны на свои собственные действия, каждый держится за свою большую никому не нужную точку зрения, которая и разделяет схематично участников на жертв и преступников. Из многих бесед с жертвами и преступниками выяснилось одно: одностороннее рассмотрение не устраивает ни одного участника. Развитие можно объяснить и представить только с помощью динамики соответствующего хода событий.²⁹

       Термин  получил известность в 60-х годах  после публикации работы шведского врача Гайнеманна, который сравнил жестокое поведение детей по отношению к другим детям с агрессивным поведением животных и назвал его моббингом. Двадцать лет спустя шведский практический психолог инженер-экономист Лейман впервые употребил термин “ моббинг”  в его современном значении для обозначения целенаправленного террора на рабочем месте.

       Моббинг-действия относятся к самым разным  сферам. Дело может дойти до нанесения  удара по коммуникации когда, например, объектов постоянно поддают критике¸ непрерывно перебивают или избегают контакта с ними, относятся к ним так, будто их не существует. Такие и подоные действия в значительной мере нарушают социальные отношения и социальный авторитет, та что объекты  чаще всего сильно изолируются. Более того моббинг-действия относятся и к самой рабочей ситуации. К примеру, здесь можно упомянуть целенаправленные чрезмерные или недостаточные требования к объектам, бессмысленные производственные задания или постоянные сомнения в решениях объектов. Дело доходит до физического насилия в форме вредных для здоровья производственных заданий, угроз причинений вреда дома или на работе или в форме сексуальных домогательств.