Значение социально-психологических методов в управлении работниками организации на современном этапе

     4.Планирование воспитательной работы в коллективе и повышения трудовой и общественной активности трудящихся. Разработка этого раздела плана социального развития должна быть направлена на обеспечение тесного единства всех видов воспитательной работы (идейно-политического, трудового, экономического, нравственного, правового, эстетического, физического воспитания) с целью достижения роста социальной активности работников, совершенствования социальных отношений в трудовом коллективе. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3.Значение социально-психологических методов в управлении работниками организации на современном этапе.

       Во  время кризиса важность мотивации  персонала выросла в два раза. Таковы данные последнего исследования, проведенного в октябре — ноябре международным кадровым агентством Kelly Services, которое опросило около 3500 человек из Москвы, Санкт-Петербурга, Владивостока, Екатеринбурга, Нижнего Новгорода, Новосибирска, Перми, Красноярска, Самары и Ростова-на-Дону. ³⁷

       Согласно  исследованию, в последнее время  существенно возросло количество соискателей в возрасте 18 – 25 лет. В 2007 году, например, число таких респондентов было ниже на 10%. ( см. рис 1 в Приложениях)

       Другая  важная тенденция заключается в  том, что изменились основные причины  смены работы. Стало меньше тех, кто  недоволен своим уровнем дохода; резко вырос показатель «другое», в который в том числе входят сокращения (6%), а 4% говорили о том, что уволились по причине переезда офиса. Количество недовольных неофициальным трудоустройством также снизилось. ( см. рис. 2 )

       Что касается факторов, которые в наибольшей степени влияют на лояльность сотрудников той компании, в которой они уже работают, то можно выделить следующие тенденции: людей меньше стало интересовать продвижение по службе, а вот роль размера заработной платы заметно возросла. (рис.3)

       Исследование  показало, что в отношении будущего работодателя людям по-прежнему важно  содержание работы: новый опыт, возможность  решать сложные и интересные задачи. Кроме того, возросла роль условий  труда при приеме на работу. А  вот значимость финансовой составляющей осталась на прежнем уровне по сравнению с 2007 годом, а по сравнению с 2006 даже снизилась. Практически на уровень 2006 года вернулась роль репутации компании, то есть доверие к работодателю. (рис. 4)

       Напряжение, сложившееся в обществе, в результате ожидания очередного дефолта, усилило значимость всех демотивирующих факторов в разы. Сейчас для работодателей как никогда важно быть терпимыми и сохранить свою команду: то, как поведет себя работодатель в сложное время в отношении своего ключевого актива, заложит либо успех, любо проблемы в будущем. (рис.5)

       Вопрос  о повышении зарплат для удержания  сотрудника в период кризиса мало кому кажется актуальным. Тем не менее он дает интересную картину: если раньше работника все больше мотивировало предложение увеличения вознаграждения на 30 — 40%, то сейчас респонденты снизили свои ожидания до 20 — 30%. (рис.6)

       Сейчас  самое время для всех компаний тщательно проверить эффективность  и целесообразность тех позиций, которые можно было себе позволить  в хорошие времена. Однако важно помнить, что это не последний кризис и что человеческий ресурс — это в первую очередь люди, а уже потом ресурсы, поэтому и относиться к ним нужно в соответствии с законодательством и по-человечески, хотя бы предоставив свободу выбора — сокращение рабочего графика, административный отпуск и т.д.

       Нынешний  финансовый кризис развеял главный  миф, который в последние годы стал необычайно популярным, и этим он, безусловно, окажет положительное  влияние на экономику страны. Кризис показал, что реально стоит за словами о корпоративной культуре, современных принципах управления, мотивации, эффективных руководителях.

       А стоит за этим полная беспомощность  людей, которые еще недавно были уверены в том, что «горы свернут», «моря перейдут», и нисколько не сомневались в своей эффективности. Эта уверенность была порождена хорошей рыночной конъюнктурой. Но конъюнктура изменилась — и эффективность вместе с уверенностью исчезли. А пришел страх руководителей за свои места, который заставил их забыть о принципах мотивации, управления и т.д. В результате многие компании от паники впадают в ступор и принимают решения, которые ведут только к потерям позиций на рынке или к полному краху. Эти решения очень просты: сокращать сотрудников. Другого пути управленцы не видят, причем не потому, что его нет, а потому, что они просто не умеют по-другому.

       Между тем кризис — это именно проверка компаний на прочность, в том числе  прочность принципов: как фирма  будет вести себя в трудное  время, способна ли она мотивировать своих сотрудников, способна ли увеличить прибыль?

       Ведь  достижение результата зависит прежде всего от политики, которую выбирает компания. В условиях не только финансового, но и любого кризиса, мотивация персонала очень важна. Именно в такой переломный момент сотрудники должны быть уверены в том, что они не потеряют свои рабочие места и не лишатся заработной платы. Но и у компании также должна быть уверенность, что менеджеры не потеряют своей эффективности в подобных условиях. Перед организацией встает задача — не лишиться ключевых сотрудников во время кризиса, иначе из него будет еще сложнее выбраться.³⁸

       Вовсе не все антикризисные меры при управлении персоналом оправдывают себя, например, процент ФОТа, забюджетированного на премии сотрудников, как правило, не так уж велик, если смотреть на бюджет компании в целом, поэтому пытаться секвестровать расходы таким методом — не самая целесообразная идея, конечно, если это уже не последняя мера. При грамотном управлении компанией подобной ситуации с персоналом не возникнет.

       Первые  принципы, которыми должна руководствоваться  компания во время кризиса, — открытость и честность в отношении своих сотрудников. В любой ситуации прозрачность и понятность решений руководства является идеальным мотиватором. Но особенно это проявляется в критических ситуациях. Если компании не грозят сокращения, то об этом должно быть известно сотрудникам, причем не просто как данность, а с объяснением причин, по которым кризис не коснулся предприятия или коснулся не в той мере, чтобы дошло до сокращений.³⁹

       В иерархии ценностей персонала материальное поощрение занимает последнее место, уступая таким психологическим потребностям, как осознание полезности личного вклада в общее дело, возможность участия в принятии решения и чувство стабильности. Поэтому руководителям компаний следует вовлекать персонал в процесс выработки антикризисных мер реагирования. Это позволит решить сразу ряд проблем: сотрудник почувствуют свою причастность и, следовательно, ответственность за происходящее в компании, будет более лояльно относиться к принятым решениям руководства, а также почувствуют стабильность и уверенность в завтрашнем дне. В этом случае, даже приняв решение о сокращении премий, заработной платы или штата, руководитель компании может рассчитывать на лояльность и понимание со стороны сотрудников.

       Кризис  — это время не падения, а взлета. Просто взлет делают те, кто действительно  эффективно руководит, а падают все  остальные.

       Какие только льготы не предлагают современные  работодатели своим сотрудникам: от оплаты мобильного телефона до беспроцентного кредита на покупку недвижимости. Но пока одни думают, какие еще бонусы можно включить в соцпакет, другие ограничиваются соблюдением норм Трудового кодекса. И у них есть свои причины.

            Несмотря на то, что по-мнению некоторых экспертов, социальный пакет позволяет эффективно стимулировать трудовую активность, его реальная мотивирующая сила, как это ни парадоксально, невелика. Согласно исследованию, проведенному центром в 2006 году, выяснилось, что из 16 стимулов к работе соцпакет оказался на 12 месте у низового персонала и на 13 у топ-менеджеров. (рис.2)

       И все же практика показывает, что  одним только увеличением заработной платы талантливых специалистов не удержать. Да и не каждый работодатель готов соревноваться с конкурентами в гонке за повышение жалованья. Для многих гораздо проще и дешевле предложить сотрудникам дотации на обеды, оплату мобильного телефона и т.д. Эти льготы помогают создать комфортные условия труда, благодаря которым человек будет любить свою работу не только из-за зарплаты. Для повышения лояльности персонала к компании компенсационный пакет должен быть конкурентноспособным и включать дополнительные льготы: медицинскую страховку, страхование жизни, дополнительный отпуск, оплату больничного сверх нормы, повышенные командировочных.

       Но, пожалуй, самая интересная и перспективная  льгота — долгосрочные беспроцентные  кредиты на неотложные нужды. Она уже начала практиковаться в некоторых российских копаниях. Решение о предоставлении кредита принимается комиссией на основании определенных критериев: стажа работы, количественных и качественных показателей сотрудника в зависимости от вида его деятельности. К примеру, если это менеджер по продажам, то рассматриваются показатели выполнения индивидуального плана продаж.

       Для мотивации персонала на длительный срок в некоторых компаниях предпочитают использовать программы опционов (stock options). Так, в ВАТ Russia топы получают возможность  приобрести акции компании (отложенный период составляет 3 года). В течение этого срока сотрудники дважды в год получают дивиденды. Если же человек покидает компанию раньше, чем через 3 года, он теряет право на акции. По истечении же 3-летнего срока акции переходят в собственность держателя, и он может свободно ими распоряжаться. ( Рис.8)⁴⁰

       Чтобы не тратить деньги впустую, те компании, которые все-таки верят в мотивирующую силу соцпакета, проводят специальные  исследования. Но даже в этом случае нет возможности получить четкую картину пожеланий сотрудников, поэтому некоторые компании практикуют «меню соцпакета». В первую очередь это касается топов. Управленцы высшего звена могут составлять индивидуальный набор социальных благ. Такой подход имеет большую мотивирующую силу, правда, компании приходится платить за него дороже.

       Многие компании очень внимательно следят за практиками и тенденциями российского рынка в области вознаграждения руководителей высшего звена. Это необходимо, чтобы сохранять лидирующие позиции на рынке труда и поддерживать имидж компании как привлекательного работодателя.

       Основное  отличие между соцпакетами отечественных  и зарубежных топов заключается  в том, что во многих иностранных  компаниях существует четкая привязка социального пакета к факторам развития карьеры, например, к грейду. В таком  случае внутренние документы могут, например, в зависимости от уровня руководителя, регулировать площадь положенного ему кабинета или стоимость находящихся в нем оборудования и мебели. В российских же организациях эти условия зачастую оговариваются индивидуально на этапе трудоустройства и зависят исключительно от искусства переговорщиков. Кроме того, в западных компаниях доля общего компенсационного пакета в виде разнообразных льгот традиционно выше, чем в российских. У нас она редко превышает 10% от суммы общего вознаграждения, у иностранцев — не редкость и 15—20%. ⁴¹

       Можно бесконечно дискутировать на тему нужны  ли социальные пакеты или нет. На этот счет существуют разные мнения. Но статистика утверждает, что в последнее время  доля затрат на дополнительные социальные льготы выросла. Ведь для профессионалов hi-класса высокий уровень «чистого» дохода не всегда является основным показателем привлекательности того или иного работодателя. Более существенным для них становится повышение качества жизни. Выраженного в социальных льготах. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

       Заключение. 

     Таким образом, можно сделать вывод, что способности людей наиболее полно могут реализоваться, а производительность их труда резко повысится, если создан производственный коллектив, где существует творческая доброжелательная обстановка, здоровый социально-психологический климат, взаимопомощь, подчинение установленному порядку. Использование социальных методов обуславливает создание равных возможностей для всех членов коллектива (вне зависимости от их должности и прочих заслуг) при получении различных социальных благ; организация и проведение социального планирования и регулирования, направленные на улучшение условий труда и отдыха членов трудового коллектива, повышение их производственной активности. Конкретно это происходит через обмен опытом, распространение починов, новаторство, воспитание, убеждение, проведение различных праздников, торжественных вечеров, конкурсов и т.д.