Управление проектами

При помощи этих несложных, но необходимых действий можно значительно сократить подготовительный этап проекта. Нередко подготовка занимает столько же времени, сколько длится весь последующий проект. Это происходит из-за несогласованности интересов сторон, недооценки значения проекта или нечеткого понимания планируемых результатов.

Для точного, своевременного и полного донесения информации до всех участников проекта необходимо управлять коммуникациями.

Управление коммуникациями проекта включает в себя процессы, необходимые для гарантии своевременных и соответствующих требованиям процессам генерации сбора, хранения и распространения информации проекта между его участниками.

Идентификация участников проекта это определение всех людей или организаций, воздействующих на проект и документирование важной информации, касающейся их интересов, вовлечения или влияния на успех проекта.

Шаги идентификации участников проекта:

-идентификация всех потенциальных участников проекта и всей значимой информации;

-определение потенциального влияния на проект каждого участника;

-определение, как ключевые участники проекта могут реагировать на различные ситуации.

После того, как участники проекта определены, необходимо определить стратегию работы с ними:

-поддерживать удовлетворение (для участников с большими полномочиями и слабым интересом к проекту, например, руководителей высшего звена);

-тесно сотрудничать (для участников с большими полномочиями и большим интересом к итогам проекта, например, для заказчика);

-информировать (для участников с небольшими полномочиями, но значительным интересом к проекту);

-наблюдать (для участников с маленькими полномочиями и слабым интересом к проекту).

Стратегия управления участниками проекта определяет подход для повышения поддержки и уменьшения негативного влияния участников на протяжении всего жизненного цикла.

Стратегия включает такие элементы как:

-выявление ключевых участников, которые могут значительно повлиять на проект;

-желаемый уровень участия каждого идентифицированного участника в проекте;

-группировка участников проекта и управление ими (как группами).

Планирование коммуникаций определяет информационные и коммуникационные нужды заинтересованных лиц (кто они, уровень их заинтересованности и степень влияния в проекте; кому, когда, какая необходима информация и как она будет передана). Необходимо описать каналы коммуникаций участников проекта.

Исполнители и менеджер проекта образуют сеть каналов взаимодействия:

«каждый с каждым» (позволят быстро делиться информацией и принимать оперативные решения)

«колесо» (вся информация о проекте поступает для руководителя только через менеджера проекта)

Взаимодействие менеджера проекта с заказчиком происходят напрямую, с привлечением руководителя портфеля проектов при необходимости решения конфликтных ситуаций и принятии решений, в которых требуется согласование или утверждение руководителя портфеля проектов.

Взаимодействие по проектам с руководством компании происходит только через руководителя портфеля проектов

План коммуникаций должен содержать:

-требования к коммуникациям со стороны участников проекта;

-сведения о передаваемой информации, включая формат, содержание и уровень детализации;

-имя сотрудника, ответственного за передачу информации;

-имя сотрудника или группы — получателей данной информации;

-методы или технологии, используемые для передачи информации (например, служебная записка, электронная почта и/или пресс-релизы);

-частоту коммуникации (например, еженедельно);

-схему передачи по инстанциям, определяющую сроки и порядок передачи на вышестоящие уровни (цепочка) проблем, которые не могут быть решены персоналом на низшем уровне;

-метод обновления и уточнения плана управления коммуникациями по мере продвижения и развития проекта;

-глоссарий общепринятой терминологии.

Средства распространения информации:

переговоры;расширенные совещания;телефонные звонки;

электронная почта (E-mail);информационная система управления проектом;другие средства.

Для эффективного распространения информации может быть составлена матрица документации проекта.

14. Подсистема управления качеством проекта. Планирование, обеспечение и контроль качества. Стандарта управления качеством ISO 10006.Основные идеи стандарта.

Руководство по качеству при управлении проектами (ISO 10006).

ISO 10006 представлен десятью группами процессов управления проектом. Первая группа представляет процесс разработки стратегии, который фокусирует проект на удовлетворение потребностей заказчика и определяет направление хода работ проекта. Вторая группа охватывает управление взаимосвязями процессов. Остальные восемь групп — это процессы, связанные с проектным заданием, сроками, затратами, ресурсами, кадрами, информационными потоками, риском и материально-техническим снабжением (закупками

Международный стандарт ISO 10006 ориентирован на проекты самого широкого спектра — малые и крупные, краткосрочные и долгосрочные, для различных окружающих условий и безотносителен к типу проектируемого продукта (включая технические средства, программное обеспечение, полуфабрикаты, услуги или их сочетание).

Реализованные в нем рамочные требования требуют последующей адаптации данного руководства к конкретным условиям разработки и реализации отдельного проекта.

Стандарт заимствует ключевые определения из ISO 8402, включая такие термины, как проект, продукт проекта, план проекта, участник проекта, процесс, оценка хода работ. Для всех процессов управления проектом (планирование, организация, мониторинг и контроль) применяются процессы и задачи менеджмента качества.

В большой мере стандарт по содержанию основан на PMBoK 1996, совпадение имеется вплоть до названий областей знаний управления проектами. Это первый из стандартов ISO серии 9000, в котором применен процессный подход.

Планирование качества — это документирование того, каким образом будет достигнуто соответствие:

требованиям к качеству продукта и проекта;

стандартам качества, применимым к продукту и проекту.

Методы и инструменты:

1. Анализ прибыли и затрат. Цель метода — выдержать необходимое соотношение между доходами и затратами в проекте. Обеспечение качества проекта, несомненно, приводит к дополнительным расходам, поэтому для каждого предложенного метода обеспечения качества необходимо анализировать коэффициент рентабельности.

2. Сравнение с эталоном (бенчмаркинг) включает в себя сопоставление действующего или планируемого проекта с другими проектами с целью выработать идеи для усовершенствования и критерии оценки исполнения. Другие проекты могут быть как внутри исполняющей организации, так и за ее пределами, а также могут относиться как к той же области приложения, так и к другой.

3. Стоимость качества включает стоимость соответствия (затраты на систему качества) и стоимость несоответствия (то есть исправления ошибок).

4. Планирование экспериментов — статистический метод, позволяющий определить факторы, которые оказывают влияние на определенные переменные величины продукта или процесса.

5. План управления качеством описывает, каким образом команда управления проектом будет претворять политику исполняющей организации в области качества. План управления качеством является частью или вспомогательным планом в составе плана управления проектом.

План управления качеством может быть формальным и неформальным, очень подробным или обобщенным, в зависимости от потребностей проекта. В плане управления качеством мероприятия по обеспечению качества должны быть изложены в самом начале проекта. Это необходимо для обеспечения того, чтобы решения, принимаемые в начале проекта, например, относящиеся к концепции, разработке и испытаниям, были верными и безошибочными. Эти мероприятия должны проводиться на основе независимых экспертных оценок, а в составе исполнителей не должно быть тех, кто уже работал с материалами данных экспертных оценок. Результатом таких мероприятий могут быть снижение стоимости и создание расписания расходования дополнительных средств, вызванных доработкой.

Обеспечение качества — это проведение систематических проверок процессов проекта на предмет соответствия установленным стандартам и процедурам проекта. Обеспечение качества — это не проверка конченого продукта (конечным продуктом занимается аудит качества).

Аудит качества — независимая экспертная оценка, определяющая, насколько операции проекта соответствуют, и соответствуют ли, установленным в рамках проекта или организации правилам, процессам и процедурам. Целью аудита качества является выявление неэффективных и экономически неоправданных правил, процессов и процедур, используемых в проекте. Количество и сроки плановых проектных аудитов могут определяться основными этапами проекта или ключевыми событиями. Внеплановые аудиты проводятся по запросам Заказчика, руководителей департаментов и отделов. Аудиты качества проводятся на основе критериев, каждый из которых является следствием требований нормативной документации системы менеджмента качества (требование ISO 9000) и системы управления проектами (PMBOK). Схема проведения внутреннего аудита качества проекта может выглядеть следующим образом:

анализ исправления замечаний предыдущей проверки;

проведение проверки проекта в соответствии с контрольными списками;

оформление отчета о контроле качества;

информирование команды проекта о появлении новых отчетных документов.

Анализ процесса предусматривает выполнение действий, описанных в плане улучшения процесса и направленных на выявление организационных и технических моментов, которые нуждаются в улучшении.

Контроль качества, методы и инструменты:

Диаграмма причинно-следственных связей - позволяет выявить и наглядно представить факторы, влияющие на появление какой-то проблемы или результата, и взаимосвязи между этими факторами. Она применяется для изучения процессов, выявления причин проблем и при планировании, чтобы выделить, что влияет на качество результата. Как правило, выявленные факторы располагают слева, а результат — справа.

Контрольная диаграмма - позволяет визуализировать изменение какой-либо контрольной величины во времени. Она представляет собой график зависимости этой величины от времени. Данные для его построения могут быть взяты, например, из контрольных листков. После его построения можно выявить, в какой период произошло что-то, что повлияло на эту величину, и определить, что это было.

Диаграммы зависимостей - помогают анализировать причины возникновения проблем. Диаграмма зависимостей представляет собой графическое отображение процесса. Существует множество различных стилей представления этих диаграмм, но все они отображают операции, точки принятия решений и порядок обработки данных. Диаграммы зависимостей дают представление о том, как различные элементы системы взаимодействуют между собой.

Гистограмма - применяется для исследования распределения измеряемой величины по возможным интервалам значений. Для ее построения промежуток значений, которые может принимать исследуемая величина, делится на несколько интервалов. После этого для каждого интервала определяется количество измерений, значения которых лежат в этом интервале, и на графике строится столбик, высота которого пропорциональна полученному количеству.

Диаграмма Парето - график, где по горизонтальной оси расположены проблемы, а по вертикальной — их относительная важность, оцененная по какому-либо единому для всех них параметру (например, по стоимости наносимого ущерба, или частоте возникновения). Проблемы расположены в порядке убывания важности. Данные для построения диаграммы Парето могут быть взяты, например, из контрольных листков.

Линейный график - является самым простым из типов графиков. Каждая точка соответствует определенному показателю за какой либо период (день, неделю, месяц и т.п.). Одиночная непрерывная линия соединяет все эти точки.

Диаграмма разброса - применяется для определения зависимости двух величин друг от друга. Ограничением применения диаграммы разброса является то, что по ней можно с уверенностью сказать, что связи между величинами нет. То, что связь есть, однозначно утверждать нельзя.

Выборочные оценки

Инспекция

Анализ утвержденных запросов на изменения

15. Корпоративная система управления проектами. Элементы и этапы создания корпоративной системы управления проектами.

Создание КСУП представляет собой описание проекта внедрения организационных изменений в компании. Как уже говорилось выше, компании постоянно развиваются для сохранения конкурентных преимуществ, меняются уровни зрелости в области управления проектами. Переход организации с одного уровня зрелости на другой должен производиться последовательно и осознанно. Такой переход подразумевает изменение целей компании, бизнес-процессов, функций сотрудников, методов и инструментария управления, корпоративной культуры, возможно, структуры управления, и других элементов организации.

Этапы КСУП:

жером и клиентами, обозримость пр/я, личностный хар-ер отношений внутри пр/я.

16. Подсистема управления стоимостью проекта. Стоимостная оценка проекта, бюджета проекта, управление стоимостью проекта. Экспресс - оценка коммерческой  привлекательности инновационной идеи.

Управление стоимостью проекта объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, и обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета.