Организация оплаты труда на российских предприятиях

4.1 Система бонусов и тантьем 

     Как повысить заинтересованность сотрудников  в своей профессиональной деятельности? Какие методы способствуют созданию здоровой атмосферы в коллективе?

           Создание сплоченного  коллектива высокопрофессиональных специалистов, работающих на благо общей цели и собственного процветания - это непрекращающийся процесс. Даже если  собрана отличная команда и созданы, казалось бы, все условия для работы, наступает момент, когда сотрудники теряют интерес к выполняемым обязанностям и уходят из компании. Причины  могут быть самыми разными, но суть их кроется  в одном -  в недостатке мотивации.

     Мотивацией являются меры, направленные на повышение заинтересованности сотрудников в своей профессиональной  деятельности, которые могут  иметь как материальную, так и нематериальную основу.

     Бонусы:

В число  материальных стимулов входят  различные  бонусы:

     Личный бонус (ЛБ) – вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные  заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции/услуги, экономию ресурсов и т.п.)

     Командный бонус (КБ) – премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности в подразделении и пр.)

     Основным  достоинством бонусов является то, что сумма выплаты фиксирована. Однако это достоинство может  обернуться недостатком, если система  бонусов недостаточно проработана: сотрудник понимает, что даже  если он увеличит объем продаж в 3 раза (5раз, 10 раз), размер его вознаграждения не измениться. Это приводит к тому, что  сотрудник выкладывается ровно настолько, чтобы  получить бонус, но не больше. Выходом из такой ситуации может быть разработка разветвленной платежной матрицы бонусов (таблица 2). Матрица должна быть построена таким  образом, чтобы максимально возможный бонус был труднодостижим. 

Таблица 2. – Платежная матрица

     Такая система  оплаты подходит людям, которые ценят стабильность и надежность. Кроме того, эту схему часто используют при оплате  высококвалифицированного продавца при стабильной  рыночной ситуации. При работе  с командой одна часть дополнительной заработной платы подсчитывается в зависимости от достижения целей, поставленных перед командой. Это даст возможности мотивировать людей работать в  команде, а не индивидуально.

     Тантьема - это дополнительное вознаграждение (премия) представителей высшего управленческого звена, которое выплачивается за вклад руководителя на стратегическом (принципиальном) уровне в существенное улучшение общих финансово-хозяйственных и корпоративно-командных показателей.

     Например  тантьема выплачивается за:

1. повышение общей прибыли предприятия
2. продвижение и закрепление нового товара/услуги на рынке;
3. успешную реализацию стратегических установок;
4. существенное снижение издержек производства;
5. значительную экономию ресурсов;
6. повышение эффективности производства и т.п.

     Механизм  стимулирования менеджеров среднего звена  до сих пор остается проблемной зоной поиска. Суть  проблемы сводиться  к следующему. Если премирование  среднего менеджера осуществлять по линии бонус, то  менеджер может  ограничить круг своих усилий продуктивностью деятельности только управляемого им  подразделения. Однако  не всегда высокая продуктивность работы только одного звена ведет к эффективности деятельности всего предприятия.

     Кроме того, легко представить себе высокопродуктивную деятельность одного подразделения, не реализующего при этом стратегические  приоритеты предприятия.

     Пример: Коммерческий отдел может давать высокие объемы продаж продукции, которую по каким-то причинам планируют снять с производства. При этом данный коммерческий отдел может плохо реализовать ту продукцию предприятия, которая стратегически приоритетна. Понятно, что бонус в таких случаях будет  стимулировать работу среднего менеджера, лежащую за пределами «стратегического русла» компании.

     С другой стороны, если работу среднего менеджера поощрять по системе «тантьема», менеджер будет «кровно» заинтересован в реализации стратегических установок своим подразделением. Но буквальная реализация  этих стратегических установок, может вступать в противоречие с премиальной системой  исполнителей по линии «бонус». Как следствие могут возникнуть  серьезные противостояния интересов между менеджером (премируемым тантьемой) и его исполнителями (премируемыми бонусом).

     Для снятия этой дилеммы, разработан  синтетический  подход премирования  средних менеджеров.

     Премия  среднего  менеджмента – премиальное  вознаграждение среднего состава менеджеров – за успешную деятельность управляемого подразделения в рамках стратегии организации, состоящей из двух основных частей: командного бонуса и тантьемы. 

Рисунок. – Премиальные среднего менеджера 

     Часть командного бонуса в бонусе-тантьеме среднего  руководителя вычисляется как фиксированный (ранее согласованный) процент от командного бонуса, как правило,  не превышает минимального уровня бонуса исполнителей). Бонус среднему руководителю направлен на стимулирование организационно-управленческой работы в группе для повышения эффективности ее деятельности. Выплачивается не чаще чем раз в квартал. Данные премиальные не выплачиваются среднему  менеджеру при низких показателях деятельности вверенного ему подразделения.

     Часть  тантьемы в бонусе-тантьеме среднего руководителя определяется  как фиксированный процент, вычисляемый от чистой годовой прибыли предприятия (величина получаемой тантьемы, как правило, не превышает минимального уровня тантьемы высших руководителей). Данная  премия стимулирует  тактическое соответствие работы управляемого подразделения стратегическим сверхзадачам организации. Тантьема среднему  руководителю не выплачивается  либо в случае минимальности прибыли по итогам за год, либо при расхождении  тактики работы его подразделения со стратегией предприятия.

     Двойной источник премиального фонда среднего  менеджмента при условии подбора  оптимального соотношения этих частей дает возможность:

     1. стимулировать работу  менеджера, направленную на решение его подразделением оперативных и тактических задач;

     2. стимулировать работу менеджера, направленную на стратегическую встроенность работы управляемого подразделения в рамки компании.

     Система мотивации, разработанная в компании, торгующей в розницу, будет сильно отличаться от системы, принятой в оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

     Дополнительное  вознаграждение должно  производиться  в соответствии с системой оценки трудового вклада. Это обусловлено  тем, что каждая модель оценки труда должна отображать специфику конкретного учреждения. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     4.2 ГРЕЙДИНГ 

     Грейдинг  (от англ. grading — классификация, сортировка, упорядочение) — это система должностных разрядов, которая объединяет все должности конкретной организации в общую систему, выстраивает единую систему координат. Должности группируются в разряды (грейды) на основании однотипности выполняемых функций, степени значимости данной позиции для организации, а также на основании качества работы отдельного сотрудника. Каждый сотрудник компании имеет свой ранг (или грейд), в соответствии с которым рассчитывается уровень его заработной платы. К одному грейду могут относиться должности одного уровня из разных подразделений компании. Чем крупнее компания, тем очевидней целесообразность внедерения грейдиговой системы.

     Грейдирование позволяет определить относительную ценность каждой должности с точки зрения общей стратегии развития компании, создать эффективную систему вознаграждения, оптимизировать управление фондом оплаты труда, проясняет возможности карьерного развития для каждого сотрудника.

     Для каждого грейда может быть установлен собственный соцпакет или свой перечень дополнительных льгот (например, оплата личного транспорта, мобильной связи, туристические путевки, всевозможные кредиты и т.п.). Грейдинговая система, основанная на измерении факторов труда, позволяет избежать субъективности в начислении зарплаты: каждый сотрудник может в любой момент получить четкое объяснение происхождения своей заработной платы.

     Система грейдирования удобна в первую очередь  для крупных предприятий. В отличие  от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, однажды разработанная и внедренная, система грейдов не должна оставаться чем-то непоколебимым: система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

     Например в Новосибирске эта система еще не получила достаточной популярности. В новосибирском представительстве международной рекрутинговой компании Kelly Services считают, что у них пока нет компаний, перешедших на эту систему. Из федеральных компаний, внедривших грейдирование, можно вспомнить «Вимм-Билль-Данн», «Русал». Надо думать, что в скором времени примеру западных и общероссийских компаний последуют и новосибирские предприятия. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Заключение 

     Проведя исследования по изучению оплаты труда  и ее мотивации на современных предприятиях, можно сделать вывод, что для достижения высоких конечных результатов оплату следует строить на следующих принципах:

     1. необходимо обеспечивать опережающий рост производительности труда по сравнению с ростом зарплаты, так как это является непременным условием нормального развития производства, производительных сил.

     2. целесообразно сочетать индивидуальную и коллективную заинтересованность и ответственность в результатах труда.

     3. механизм оплаты труда должен стимулировать повышение квалификации работников, учитывать условия труда.

     Кроме того, решая вопросы оплаты труда, нужно иметь в виду следующие  четыре фактора: финансовое положение  предприятия, уровень стоимости  жизни, уровень зарплаты, которую  выплачивают конкуренты за такую же работу и рамки государственного регулирования в этой области.

     Человек работает ради достижения каких-то благ. Руководители редко задумываются над  ценностными ориентирами мотивации  сотрудников, т.е. над тем, что является  для сотрудников наиболее значимым, что движет их поведением. В то время как именно истинное понимание потребностей своих сотрудников руководителем организации и является  залогом успешного решения управленческих задач и эффективного развития организации.

     Достоинство тарифной системы оплаты труда в том, что она, во-первых, при определении размера вознаграждения за труд позволяет учитывать его сложность и условия выполнения работы; во-вторых, обеспечивает индивидуализацию оплаты труда с учетом опыта работы, профессионального мастерства, непрерывного трудового стажа работы в организации; в-третьих, дает возможность учитывать факторы повышенной интенсивности труда (совмещение профессий, руководство бригадой и др.) и выполнение работы в условиях, отклоняющихся от нормальных (в ночное и сверхурочное время, выходные и праздничные дни). Учет этих факторов при оплате труда осуществляется посредством доплат и надбавок к тарифным ставкам и окладам.

     В настоящее время чисто сдельная и повременная оплата труда используется крайне редко. Существующие методы оплаты труда основаны на использовании разных систем премирования. При этом показателями премирования, как правило, являются достижения или перевыполнение дневной нормы выработки, обслуживания, совмещение различных видов деятельности, уровень квалификации, а также условия труда. Системы оплаты труда должны быть в постоянном развитии. Администрации предприятия совместно с профсоюзной организацией целесообразно систематически оценивать эффективность средств на оплату труда.