Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

Партизанская  война

Партизанское  наступление целесообразно осуществлять небольшим фирмам, у которых нет  ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы  начать крупномасштабную атаку на лидеров  отрасли. Партизанская война использует принцип "удар-отход", выбирая  объект атаки там и тогда, когда  побежденный может временно использовать ситуацию с выгодой для себя.

Существует  несколько способов ведения партизанской войны.

1. Атака направлена на группы  покупателей, не представляющих  интереса для основных конкурентов.

2. Атака направлена на покупателей  со слабой приверженностью к  товарам противника.

3. Атака направлена на сегменты  рынка, которые слишком широки  для конкурента и поэтому имеют  наиболее низкую концентрацию  ресурсов конкурента (возможные  действия включают работу с  потребителями в относительно  более удаленных регионах; сокращение  сроков поставки, когда сроки  поставки конкурентов слишком  затянуты; улучшение качества товара, когда конкурент испытывает трудности  с контролем за качеством продукции;  расширение объема технических  консультаций при продаже товаров,  если потребителям сложно сделать выбор из-за обилия различных моделей товара конкурентов).

4. Осуществление небольших, отдельных,  редких атак на позиции конкурентов  с использованием тактики разового  снижения цен (чтобы выиграть  большой заказ или переманить  перспективного клиента).

5. Попытка ошеломить основных конкурентов  единичными, но интенсивными всплесками  активности по продвижению товаров  на рынок с целью подобрать  тех покупателей, которые в  противном случае могли бы  стать клиентами соперников.

6. Осуществление официальных действий  по недопущению нарушения конкурентами  антимонопольного законодательства, патентных прав, проведения ими  недобросовестной рекламы в случае, если противники используют нечестную  тактику и неэтичные приемы  борьбы, а ситуация позволяет  противостоять им.

Стратегия упреждающих ударов

Стратегии упреждающих ударов состоят в  действиях по сохранению выгодной позиции  на рынке, которые отбивают у конкурентов  желание копировать стратегию компании. Существует несколько способов с  помощью данной стратегии завоевать  хорошую стратегическую позицию.

• Расширять производственные мощности в размерах, больших, чем требует рынок, в надежде отбить желание у конкурентов следовать вашему примеру и расширить свои собственные производственные мощности. Когда конкуренты, испугавшись расширять производственные мощности из-за возможного дисбаланса между спросом и предложением и, как следствие, работы в условиях низкоприбыльной экономики и недогрузки мощностей, останутся на прежних позициях, компания-первопроходец может завоевать большую рыночную долю и в случае увеличения спроса обеспечить выполнение дополнительных заказов.
• Устанавливать связи с самыми лучшими (или с большинством самых лучших) поставщиками сырья или комплектующих изделий, заключая с ними долгосрочные контракты и проводя вертикальную интеграцию "назад". Это заставит ваших конкурентов работать с поставщиками, менее известными в своем бизнесе.
• Сохранять самое хорошее географическое положение. Привлекательное преимущество первопроходца может быть часто закреплено возможностью занять наиболее удобные площади, расположенные вдоль оживленных автомагистралей, на перекрестке дорог, в новом торговом центре, в просто красивом месте или в непосредственной близости от источников сырья, подъездных путей, поставщиков, и т. д.
• Обеспечить себя престижной клиентурой.
• Создать у потребителя сильный психологический имидж компании, который трудно с чем-либо спутать или скопировать и который оказывал бы на них сильное эмоциональное воздействие.
• Сохранять эксклюзивное или преимущественное право на работу с лучшими дистрибьюторами региона. Подобная стратегия успешно использовалась целым рядом компаний. DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором алмазов путем скупки продукции большинства крупных алмазных копей. Значительное расширение мощностей по производству диоксида титана компанией DuPont хотя и не остановило всех конкурентов от подобных шагов, но затруднило их действия настолько, что этого хватило для обеспечения компании лидирующей позиции в этом бизнесе.

Шаги, предпринимаемые в соответствии со стратегией упреждающего удара, не обязательно должны полностью блокировать  для конкурентов возможность их повторения. Эти шаги просто должны обеспечить первопроходцам лучшую стратегическую позицию. Такая позиция обеспечивает конкурентное преимущество перед другими компаниями, причем конкурентам очень сложно вытеснить первопроходца на вторые роли.

Выбор объекта атаки

Агрессивным фирмам необходимо анализировать, каким  из конкурентов бросить вызов, и  решать, как победить их. Существуют четыре типа фирм, являющихся хорошими объектами изучения:

1. Лидеры рынка. Действия наступательного характера против сильных компаний, занимающих лидирующее положение на рынке, могут зачастую привести лишь к потере ценных ресурсов без достижения каких-либо результатов или даже повлечь настоящую жестокую и убыточную конкурентную войну за долю рынка.

Наступательные  действия на главного конкурента имеют  смысл, когда лидер по размеру  и доле рынка на самом деле не в состоянии обслуживать рынок  на должном уровне. Признаками слабости лидера могут служить недовольство клиентов, снижение доходов, сильные  эмоциональные заявления о своей  лидирующей позиции в технологии и моральное устаревание оборудования, стремление диверсифицироваться в  другие сферы бизнеса, ассортиментный ряд продукции, не отличающийся или  даже уступающий конкурентам, и, наконец, наличие конкурентной стратегии, которой  не достает реальной силы, основанной на лидерстве по издержкам или  дифференциации. Атаки на лидера могут  быть также успешными, когда бросающий  вызов в состоянии пересмотреть свою цепочку ценностей и внести свежие силы в конкурентное преимущество, основанное на издержках или дифференциации. Атака на лидера необязательно преследует своей целью занятие атакующей  компанией лидирующей позиции, однако она может выиграть, переманив часть клиентов у лидера и укрепив свои позиции идущего вслед за лидером.

2. Идущие вслед за лидером компании (играющие вторые роли). Начинать наступательные действия на эти компании, чьи позиции на рынке недостаточно сильны, менее рискованно, чем в первом случае. Особенно успешными атакующие действия могут быть в случае, когда сила бросающего вызов соответствует слабостям компаний, играющих вторые роли.

3. Борьба с компаниями, находящимися на грани ухода с рынка. Оказывая давление на такие компании, конкуренты обеспечивают ослабление финансовой силы и конкурентной позиции таких компаний, что подталкивает их к более быстрому уходу с рынка.

4. Небольшие местные и региональные фирмы. Подобные компании имеют обычно ограниченный опыт и возможности, поэтому бросающий вызов, обладая более широкими возможностями, имеет хорошие позиции, чтобы переманить у них крупнейших и лучших клиентов. Особенно это касается быстрорастущих фирм, которым тесны региональные рамки: их требования к партнерам возрастают и они подумывают о переключении на более крупного партнера.

Как мы уже говорили, успешные стратегии  основаны на конкурентном преимуществе. Это также относится и к  наступательным стратегиям. Виды конкурентных преимуществ, которые обычно приводят к сильной позиции при реализации наступательных стратегий, обычно состоят  из:

• наличия более низких издержек при разработке товара;
• наличия более низких издержек при производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые в большей степени удовлетворяют клиента или снижают его затраты по использованию товара;
• возможности предоставить покупателю более комплексное послепродажное обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые усилия там, где они применялись недостаточно;
• возможности быть пионером в области создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество посредников, продавая товары непосредственно конечному потребителю.

Почти всегда стратегическое наступление  должно быть связано с тем, что  компания делает лучше всего, — ориентироваться  на ее конкурентные силы и возможности. Как правило, подобные силы берут  свое начало из основных навыков и  мастерства компании (возможности снизить  издержки, умение обслуживать клиентов, технические навыки), уникально сильной  функциональной компетенции (инжиниринг и разработка продукта, производительный опыт, реклама и продвижение товара, маркетинговые ноу-хау) или базируются на превосходных возможностях выполнять  ключевые действия в цепочке ценностей, что приводит к снижению издержек или усиливает дифференциацию. 
 
 
 
 
 

Глава 2.Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

2.1Общая  информация о компании  ОАО «ЛУКОЙЛ»

ОАО «ЛУКОЙЛ» - одна из крупнейших международных вертикально интегрированных нефтегазовых компаний,обеспечивающая  2,2%  мировой добычи нефти.

Лидирующие  позиции Компании  являются результатом двадцатилетней работы по расширению ресурсной базы благодаря увеличению масштабов деятельности и заключению стратегических сделок. 

1.ЛУКОЙЛ  сегодня 

- 2,2% общемировой  добычи нефти*

- Компания №1 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по размеру доказанных запасов нефти

- Компания №3 среди крупнейших мировых частных нефтегазовых компаний по объему добычи нефти

- 17,8% общероссийской добычи нефти и 18,2% общероссийской переработки нефти

- Крупнейшая российская нефтяная бизнес-группа с выручкой в 2010 году более 100 млрд долл. и чистой прибылью более 9 млрд долл.

* По  данным EIG.  

2.Бизнес-сегмент  «Геологоразведка и добыча»  

ЛУКОЙЛ  реализует проекты по разведке и  добыче нефти и газа в 12 странах  мира.

 
Доказанные запасы углеводородов  группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию на конец 2010 года составляют 17,3 млрд барр. н. э.

 
На Россию приходится 89,8% доказанных запасов Компании и 90,6% добычи товарных углеводородов. За рубежом Компания участвует в 11  проектах по добыче нефти в пяти странах мира.

 
Основная часть деятельности Компании осуществляется на территории четырех  федеральных округов РФ – Северо-Западного, Приволжского, Уральского и Южного. Основной ресурсной базой и основным регионом нефтедобычи Компании остается Западная Сибирь, на которую приходится 44% доказанных запасов и 49% добычи углеводородов.

 
На международные проекты приходится 10,2% доказанных запасов Компании и 9,4% добычи товарных углеводородов.  

3.Бизнес-сегмент  «Переработка и сбыт»  

Переработка и сбыт являются вторым важным бизнес-сегментом  группы «ЛУКОЙЛ». Развитие этого сегмента позволяет Компании снизить зависимость  от высокой ценовой волатильности  на рынке нефти и улучшить свои конкурентные позиции в основных регионах деятельности путем выпуска  и реализации высококачественной продукции  с высокой добавленной стоимостью.

 
ЛУКОЙЛ владеет нефтеперерабатывающими мощностями в 6 странах мира (с учетом НПК ISAB и НПЗ TRN).

 
Суммарная мощность нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет 71,5 млн  т/год.

 
В России Компании принадлежат четыре нефтеперерабатывающих завода и  два мини-НПЗ, а также четыре газоперерабатывающих завода. Кроме того, в состав российских активов группы «ЛУКОЙЛ» входят 2 нефтехимических  предприятия.