Сравнительная характеристика конкурентного преимущества крупных нефтяных компаний

 
Суммарная мощность российских нефтеперерабатывающих  заводов группы «ЛУКОЙЛ» по состоянию  на конец 2010 года составляет: 45,1 млн  т/год (338 млн барр./год).

 
Сегодня ЛУКОЙЛ выпускает широкий  ассортимент высококачественных нефтепродуктов, продукции газопереработки и  нефтехимии и реализует свою продукцию  оптом и в розницу более  чем  в 30 странах мира.

 
В декабре 2010 года мы запустили комплекс каталитического крекинга на НПЗ  в Нижнем Новгороде — это крупнейший комплекс каталитического крекинга, построенный в России за последние 25 лет. Это позволило начать производство бензина, полностью соответствующего стандарту Евро-5.  

4.Бизнес-сектор  «Электроэнергетика»  

Сектор  включает в себя все направления  энергетического бизнеса, начиная  от генерации и заканчивая транспортировкой и сбытом тепловой и электрической  энергии. В бизнес-сектор «Электроэнергетика», ядром которого являются приобретенные  в 2008 году активы ОАО «ЮГК ТГК-8», входят также организации, генерирующие электрическую  и тепловую энергию на НПЗ Компании в Болгарии, Румынии, Украине.

 
Генерирующие мощности группы «ЛУКОЙЛ» в настоящее время составляют около 4,4 ГВт. Общий объем выработки  электроэнергии Группой, включающий выработку  малой энергетики, в 2010 году составил 14,6 млрд кВт/ч. Отпуск тепловой энергии в 2010 году составил 15,3 млн Гкал.  

5.Инновационная  политика  

Инновационная политика становится одним из главных элементов развития Компании. Использование современных технологий позволяет нам увеличивать эффективность бизнеса. Сегодня мы первая российская компания, получающая опыт работы на глубоководном шельфе Западной Африки. Компания продолжает совершенствовать технологии по добыче тяжелой и высоковязкой нефти в России. В 2010 году мы обеспечили 20% общероссийской добычи нефти этой категории. 

 
В 2010 году в Группе был создан единый корпоративный научно-исследовательский  центр – ООО «ЛУКОЙЛ-Инжиниринг».  Его задачами являются организация и выполнение научно-технических работ по геологии, разработке и добыче по всем объектам группы «ЛУКОЙЛ». На базе ОАО «РИТЭК» было создано управление по работе со сложными и малопродуктивными месторождениями, которое станет центром активного внедрения инновационных методов нефтедобычи. 
 
 
 
 

2.2 Опыт конкурентной  борьбы ОАО «ЛУКОЙЛ»

В конкуренции с подобными «ЛУКОЙЛу» крупными нефтяными компаниями можно обозначить два основных варианта противостояния.

Во-первых, это прямое противодействие на уже  известных рынках и в известных  областях работы. Для современных  ВИНК (вертикально интегрированных  нефтяных компаний) такими областями  являются: разведка и добыча, нефтепереработка, организация доставки и сбыта.

Во-вторых, это поиск каких-либо нестандартных  подходов к запасам нефти или  к потребителям, поиск и привлечение  новых клиентов, не известных крупными нефтяным компаниям, то есть стратегия  ограниченного противодействия.

Первый  способ больше подходит таким крупным  противникам компании, как «Роснефть», «Сургутнефтегаз» или «Газпром», второй предпочтителен для организаций  второго эшелона, таких как, скажем, «Татнефть» или «Башнефть».

Борьба  на уровне равных соперников часто  развивается в виде прямого копирования  действий противостоящей стороны или  открытых столкновений на аукционах  и торгах за какой-либо объект, где  успех зависит не столько от умения разработать и реализовать правильную стратегию, сколько от способности  решать тактические проблемы обеспечения финансовых преимуществ и поиска подходов к тем персоналиям и организациям, от которых зависит результат сделки.

Вместе  с тем, открытое столкновение интересов  имеет место и при конкуренции компаний из разных «весовых категорий». Так, в 2001 г. «Сибнефть» предприняла наступление на позиции «ЛУКОЙЛа» в Уральском Федеральном округе, где она приобрела сбытовые организации в Тюменской и Свердловской областях. «ЛУКОЙЛ» ответил строительством на тех же территориях новых АЗС, нефтебаз, активизацией сбыта.

Каждый  из конкурентов, разумеется, способен найти собственный, совершенно особенный путь к рынку и метод увеличения прибылей, отличающийся от предложенных наиболее общих конкурентных подходов.

В любом  случае, начинать поиск своей оптимальной  стратегии конкурентной борьбы имеет  смысл, исходя из особенностей стратегии  объекта атаки.

Приведем  основные стратегические приоритеты «ЛУКОЙЛа», которые можно выявить на основании изучения различных специальных источников, а также на основании анализа действий самой компании на рынке.

· Опережающий  рост запасов нефти по сравнению  с ростом добычи. Уже к 2005 г. в результате возобновленных после значительного  перерыва геологоразведочных работ  только на российской территории каспийского шельфа «ЛУКОЙЛом» было открыто несколько новых огромных месторождений. Разведка ведется и в других регионах мира.

· Увеличение объемов добычи, прежде всего, на тех  месторождениях, где возможно обеспечить низкие издержки производства и транспортировки.

· Совершенствование  системы управления компанией на основе укрепления централизации и  координации деятельности вертикально  интегрированных составляющих.

· Интенсификация методов добычи для повышения  КИН (коэффициента извлечения нефти) путем  применения новых передовых технологий.

· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов за счет модернизации существующих НПЗ  компании.

· Расширение собственной розничной сбытовой системы путем приобретения сетей  АЗС в любых доступных и выгодных для такой экспансии регионах мира. Например, в конце 2006 г. «ЛУКОЙЛ» приобрел сеть Jet из 376 АЗС в Восточной Европе у компанииConocoРHhilips, которая известна как акционер самого «ЛУКОЙЛа», владеющего в начале XXI в. в общей сложности более чем 5800 АЗС в 18 странах.

· Диверсификация производства на основе развития нефтехимии, газовой и других отраслей ТЭК, транспорта.

· Международная  экспансия в нефтедобыче и  нефтепереработке в виде приобретения прав на разработку крупных месторождений  в других странах, а также приобретение НПЗ.

Таким образом, достаточно ясно выявляется наиболее общая задача руководства компании — создание одной из крупнейших транснациональных корпораций мира.

Каким же образом противники этого нефтяного  «монстра» могут эффективно противостоять  столь амбициозным, хотя и обоснованным, устремлениям?

Одним из эффективных способов борьбы с  сильным противником для любых  конкурентов является использование  недостатков, дополняющих его преимущества.

Если, например, объект атаки использует в качестве своего главного преимущества низкие цены, то часто для него оказывается  трудным удовлетворять какие-либо особенные потребности покупателей, готовых платить больше за повышение  качества сервиса или за принципиально  новый товар (услугу).

Проведем  некоторую аналогию в деятельности двух ведущих организаций, работающих в совершенно разных отраслях бизнеса  — нефтяной и компьютерной. Правомерность  такого сопоставления определяется тем, что законы бизнеса универсальны, и каждому руководителю необходимо уметь использовать чужой опыт, независимо от специфики предметного содержания этого опыта. Способность найти сходство в различном представляется автору одним из факторов создания уникальных преимуществ в управлении своей организацией.

Итак, компания Intel давно уже стала главным  производителем микропроцессоров для  компьютеров, собираемых всеми ведущими и мелкими фирмами во всем мире. Ее чипы, представляющие собой «сердце» любого аппарата, установлены более  чем в 75% всех системных блоков и  ноутбуков, выпускаемых на Земле.

Выше  были приведены основные особенности  стратегии компании «ЛУКОЙЛ», действующей на всех основных направлениях своего бизнеса — от скважины до бензоколонки, так как в этом суть того, что называется вертикальной интеграцией нефтяных компаний. По всем этим направлениям «ЛУКОЙЛ» ведет планомерное глобальное наступление на свой рынок.

Intel всегда  действовала тем же способом, но на основе поиска наиболее  перспективных видов деятельности, что требует сокращения менее  результативных из них и инвестирования  в новые, постоянно появляющиеся  по мере стремительного развития научно-технического прогресса в области IT-технологий. Другими словами, фронт конкурентной борьбы в нефтяной отрасли можно считать достаточно стабильным по составу видов деятельности, чего нельзя сказать о микроэлектронике.

Сходство  в действиях двух компаний можно  усмотреть в стратегиях активной экспансии. Для «ЛУКОЙЛа» она  выражается в постоянном расширении прежде всего географических зон  влияния. Для Intel это постоянная борьба за увеличение клиентской базы во всем мире, и для достижения этой основной стратегической цели компания инвестирует  около 0,5 млрд долларов в год в развитие производств, прямо не относящихся к основному бизнесу. Это мультимедиа-технологии, новые системы связи, устройства для обработки изображений и т. д.

Глобализация  деятельности предполагает необходимость  развивать самые прибыльные виды производства в сочетании с практикой  постоянного снижения цен. Действительно, согласно известному закону Мура, в  сфере компьютерных технологий каждые 18 месяцев происходит снижение цен  в два раза при двукратном увеличении мощности выпускаемой техники. Эта  система была навязана рынку самой  фирмой Intel, и она обеспечивает ей возможность постоянно опережать  конкурентов, которые не могут угнаться ни за количеством выпускаемых микропроцессоров, ни за их качеством, ни за низкими ценами.

Однако  недостатком Intel, являющимся дополнением  ее эффективной системы производства и сбыта, давно уже стала избыточная мощность компьютерной техники. В настоящее  время существует огромная армия  пользователей, особенно деловых людей, которым просто не нужна «навороченная» аппаратура. Их вполне бы устроили компьютеры, стоящие в полтора-два раза дешевле  и все равно обеспечивающие большие, чем необходимо, возможности использования  существующего программного обеспечения.

Этим  недостатком лидера в свое время  не замедлила воспользоваться фирма Cyrix, тоже выпускавшая микропроцессоры. Она разработала процессор невысокой  мощности специально для сектора  рынка, не представлявшего интереса для Intel, и определенное время успешно  конкурировала с ней в этом сегменте. Однако проблемой аутсайдера было отсутствие собственных производственных предприятий, поэтому за выпуск процессоров Cyrix платил одному из конкурентов — IВМ. Следствием стало согласие руководства на предложение в 1997 г. со стороны National Semiconductor о покупке Cyrix.

Сделка  привела к фактической ликвидации компании Cyrix, но предоставила ее разработчикам возможность безвозмездно пользоваться производственными процессами и технологиями покупателя.

Затем компанию Cyrix у National Semiconductor приобрела  тайваньская компания VIA. Производство одного из последних процессоров MII было остановлено, компания Cyrix ушла в  небытие, но процессоры VIA продолжают существовать в виде основного компонента для  мобильного и встраиваемого оборудования. Таким образом, команда Cyrix снова  нашла определенное направление  или сектор для того, чтобы сохранить  свое присутствие на рынке.

Конечно, данный сюжет нельзя считать победой  в конкуренции с лидером, но он вполне может рассматриваться как  способ превратить поражение в успех  в другой области, являющийся альтернативой  полному поражению, которое первоначально  потерпела в открытой борьбе с Intel другая компания — Advanced Micro Divices. Ее микропроцессоры  К6, выпущенные в 1997 г., превосходили интеловский  и по цене и по технологичности, но компании долго не удавалось обеспечить снижение постоянных издержек в том секторе, который был и остается объектом основного внимания лидера рынка.